Relación entre el rendimiento y las estrategias de crecimiento en las sociedades anónimas chilenas.
| Autor | Medina Giacomozzi, Alex |
Relationship between performance and growth strategies in Chilean corporations
Relação entre o rendimento e as estratégias de crescimento nas sociedades anónimas chilenas
-
Introducción
Si bien hay una variedad de decisiones estratégicas a nivel corporativo, una de las más relevantes está referida a la elección de la estrategia de crecimiento, lo que implica la elección entre la estrategia de concentración o la estrategia de diversificación.
La estrategia de concentración en general consiste en que la empresa se desarrolla en un solo sector industrial, es decir, desarrolla una o varias actividades de la cadena de valor del sector en que participa. Para una mejor comprensión de esta estrategia es necesario considerar 2 puntos de vista: uno desde el ángulo de la oferta, donde se encuentran las estrategias de especialista e integración, y el otro desde el punto de vista de la demanda, donde se encuentra la estrategia no segmentada y la segmentada o de nicho. Naturalmente, de acuerdo con el enfoque de este artículo, la concentración se considera desde el ángulo de la oferta.
La estrategia de especialista corresponde a la concentración de esfuerzos de una empresa por desarrollar una sola actividad dentro de la cadena de valor de un sector industrial, es decir, dedicarse a una actividad primaria, de producción intermedia, distribución u otra dentro de esta cadena del sector.
En el caso de la estrategia de integración, de esta se desprenden 2 tipos de estrategias: la de integración vertical y la de integración horizontal.
Por integración vertical se entiende la agrupación en la misma empresa, o grupo de empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la producción de un bien o servicio (Jarillo, 1992).
La estrategia de integración vertical supone la entrada de la empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es hacia atrás. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es hacia delante (Guerras y Navas, 2007; Hill, 2005).
La integración horizontal es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores de una industria en el esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran alcance (Hill, 2005).
La estrategia de integración horizontal, a diferencia de la integración vertical, es cuando una empresa decide comprar o fusionarse con su competidor, es decir, se une con otra empresa que desarrolla su misma actividad, ya sea incorporándola a su activo (fusión por incorporación) o formando en conjunto una nueva empresa (fusión por creación); en ambos casos la empresa será mucho más grande, en cuanto a recursos y también en mercado, producto de la unión de 2 segmentos de consumidores que pertenecían a 2 empresas distintas. También se puede encontrar la integración temporal (joint venture) entre empresas competidoras.
En cuanto a la estrategia de concentración desde el punto de vista de la demanda, tal como senala Grant (1998), existe una estrategia de concentración denominada diferenciación en base ampliada, la cual es una estrategia no segmentada que consiste en desarrollar una determinada actividad para atender a un grupo amplio de consumidores.
Por otro lado está también la estrategia de nicho, que consiste en desarrollar una determinada actividad para atender a un grupo específico de clientes y tiene relación con ofrecer exclusividad.
En lo que respecta a la estrategia de diversificación, esta consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación generalmente requiere nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión (Guerras y Navas, 2007).
La estrategia de diversificación es el proceso de anadir nuevos negocios a la empresa. Obviamente, deben ser diferentes a las actividades establecidas. Una compañía diversificada, por ende, es una que participa en 2 o más negocios diferentes (Hill, 2005; Sepúlveda, Vaca y Fracica, 2009; Lozano, 2004), ya sea en sectores relacionados o no relacionados.
La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc., o cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí (Guerras y Navas, 2007).
La diversificación relacionada involucra una nueva actividad de negocio en una compañía diferente, que está relacionada con la actividad o actividades de negocios existentes en una empresa, por aspectos comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor de cada actividad. Normalmente, estas relaciones se basan en aspectos comunes en manufactura, comercialización o tecnología (Hill, 2005).
Por otro lado, está la diversificación no relacionada o conglomerada, la cual supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa, al no existir relación alguna entre las actividades a diversificar (Guerras y Navas, 2007), pues se basa en la entrada de una empresa a una industria (o industrias) con cuyas actividades no tenía una conexión evidente en términos de su cadena de valor (Hill, 2005).
Llegado a este punto, la relación que pueda existir entre la estrategia de crecimiento y los resultados empresariales es quizás la cuestión que haya atraído la mayor atención de los investigadores, con resultados muy diversos, que no permiten establecer con claridad si es la estrategia de concentración o de diversificación la que genera mejores resultados (Forcadell, 2007; Gary, 2005; Miller, 2006; Pehrsson, 2006; Xiao y Greenwood, 2004; Ramanujan y Varadarajan, 1989, entre otros).
En este sentido, Palich, Cardinal y Miller (2000) mencionan la existencia de 3 modelos que explican la relación entre el desempeño y el tipo de estrategia adoptada por las empresas, donde el desempeño se entiende como los resultados empresariales generados por la operación y gestión de la empresa, sean estas ganancias o pérdidas económicas.
El primer modelo (denominado modelo lineal) parte de la premisa de que la diversificación y los resultados se encuentran relacionados positiva y linealmente. Es decir, en la medida que se avance desde la estrategia de concentración hacia la estrategia de diversificación relacionada y, en último término, a la diversificación no relacionada, se obtendrá un mejor resultado. Este planteamiento es sustentado, entre otros, por Gort (1962), Lang y Stulz (1994), Suárez (1993,1994) y Grant (1998).
El segundo modelo (modelo de la U invertida) plantea que la estrategia de diversificación relacionada es superior a la estrategia de negocio único o de diversificación no relacionada, porque las empresas establecidas en industrias cercanas pueden intercambiar recursos corporativos y, además, generar sinergias operacionales derivadas principalmente de las economías de alcance, que surgen del diseño de una cartera en la que los negocios se refuerzan mutuamente. Este modelo es sustentado, entre otros, por Pitts y Hopkins (1982); Mahajan y Wind(1988); Barney (1997); Palich et al.(2000); Markides y Williamson (1994); Rumelt (1974, 1982). También es interesante lo expuesto por Grant, Jammine y Thomas (1988) en cuanto a que la diversificación y el rendimiento se encuentran relacionados de forma positiva hasta un punto en donde el aumento en la diversificación empeora los resultados, y el análisis desarrollado por Lozano (2004).
El tercer modelo (modelo intermedio) postula que, de acuerdo con la evidencia encontrada, no existe acuerdo sobre la contribución del tipo de estrategia de crecimiento sobre los resultados empresariales o, incluso, que no existen pruebas de que la diversificación relacionada y no relacionada tengan un impacto similar sobre los resultados (Grant y Jammine, 1988)...
Para continuar leyendo
Solicita tu pruebaCOPYRIGHT GALE, Cengage Learning. All rights reserved.
