Los grandes ciclos en la historia organizacional y en la gestión de EPM
| Autor | Edgar Varela Barrios |
| Cargo del Autor | Ph.D. en Administración (opción Management) de la HEC - Universidad de Montreal (Canadá). |
| Páginas | 103-134 |
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Capítulo 4
LOS GRANDES CICLOS EN LA HISTORIA
ORGANIZACIONAL Y EN LA GESTIÓN DE EPM
Para hacer más explícita la presentación de resultados del estudio de caso
comenzaremos con una apretada síntesis histórica de los modos de gestión de
EPM y de sus principales retos y realizaciones, sin pretender hacer una historia
exhaustiva. Ello nos dará un contexto adecuado para la comprensión de los
hitos que pretendo escudriñar.
4.1 LOS ORÍGENES DE EPM
En Medellín, de manera semejante a Cali
y a la mayoría de las grandes municipalida-
des colombianas durante la primera mitad
del siglo pasado, la ac tividad de provisión
de los SP básicos, se le había entregado las
municipalidades. No es este el lugar para re-
latar la historia de la prestación de los SP en
Medellín, pero en términos cortos podría-
mos armar que desde comienzos del siglo
XX, la municipalidad asumió diferentes mo-
delos de provisión de los SP municipales. És-
tos se caracterizaron básicamente por un amplio rango de SP asumidos por la
municipalidad. Se le asignó al municipio de Medellín la provisión de los servi-
cios de energía eléctrica9, actividad en la cual la municipalidad fue pionera en
9 De acuerdo con J. C. López (2003, p. 108), “El alumbrado y energía eléctrica llegaron a la ciudad por
primera vez el 7 de Julio de 1898. Ese día se inauguraron seis unidades de corriente alterna para un
total de 250 Kw. que aprovechaban la caída de la quebrada Santa Elena, principal auente urbano del
río Medellín, que baja de las laderas del sector centro oriental de la ciudad hacia el río. La compañía
creada fue la Compañía Antioqueña de Instalaciones Eléctricas, de carácter mixto”.
Fuente: construcción de una represa. EPM
POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DE EPM - MEDELLÍN - EDGAR VARELA BARRIOS
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promover una política pública que no solo se encargase de la comercialización
a los usuarios directos del servicios de energía eléctrica, sino que se acome-
tieron importantes acciones para convertir a la municipalidad de Medellín en
generadora eléctrica.
Es así como, desde los años veinte,
comienza una política de construcción
de infraestructuras hidroeléctricas en la
región que permitiesen a la municipali-
dad ser autosuciente en materia eléc-
trica e incluso, como lo harían poste-
riormente, ar ticularse exitosamente en
el mercado nacional en este campo de
los servicios. De otro lado, se había asu-
mido igualmente, en una escala modes-
ta, la prestación del servicio de telefonía,
sistemas de alcantarillado, y de agua po-
table, para lo cual se desarrollaron proyectos relativamente ambiciosos que
igualmente garantizaran la solución de estas dos demandas; igualmente se
asumió por la municipalidad la recolección de las basuras y la disposición de
las mismas, el manejo de las plazas de mercado, de la plaza de ferias para el
ganado mayor y menor, el servicio del cuerpo de bomberos, el servicio del
tranvía y el transporte de buses, la planta de leche, e incluso el montepío (casas
de empeño o prenderías) y el mantenimiento de las vías públicas. A lo largo de
esta fase (1920–1954), se suceden varios modelos organizacionales. En unas
ocasiones se unica de manera exagerada la prestación de estos servicios en
un solo cuerpo organizacional, y posteriormente se pasa a un esquema bas-
tante descentralizado.
En lo que atañe a los SP, objeto de esta investigación, Medellín había con-
solidado cuatro empresas relativamente independientes con un enfoque sec-
torial. Así, por ejemplo, en el Acuerdo 87 de 1942 el Concejo Municipal divide
la provisión de los servicios en varias áreas: a) energía eléctrica; b) una agru-
pación que incluye teléfonos, tranvía, acueducto; c) plazas de mercado, mata-
dero, la feria de ganado, la planta de leche, el montepío, un tejar, la fábrica de
tubos (F. Botero H., 1996 y L. J. Villegas, 2005).
Ahora bien, desde el punto de vista operacional, la empresa tenía tres gran-
des áreas: la división de ingenierías, a nivel de jefatura; que incorporaba la
construcción e inter ventoría. La división de operaciones, a cargo de un coor-
dinador que involucraba la administración de ncas, el sostenimiento de las
mismas. Y en el tercer nivel, la división nanciera que se encargaba de coor-
Fuente: construcción de una represa. EPM
SEGUNDA PARTE. POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y GESTIÓN EN EPM
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dinar las investigaciones económicas, almacén y suministro, la contabilidad,
tabulación y caja. En el organigrama, aparecía en un tercer nivel la empresa
de energía a cargo de un superintendente; y del mismo modo, aparecen la
empresa de acueducto, la empresa de teléfonos y la empresa de alcantarillado.
Estas cuatro empresas dependían de un corporativo de carácter simple que
fue pensado para centralizar altamente las actividades de dirección adminis-
trativa de EPM – Medellín en el momento de su transformación en un ente
autónomo. Cuando la empresa se constituyó como ente autónomo en 1955,
se denió para su gestión una estructura organizacional del siguiente tenor:
en primer lugar existía una junta directiva, con representación de los gremios
económicos, en cabeza del Alcalde Municipal.
La Junta Directiva de la empresa al momento de la “refundación”, la presidía
el señor alcalde municipal, y tenía seis miembros titulares: Carlos Gutiérrez B.,
Bernardo Cock, Joaquín Vallejo A., Jorge Pérez B., Jaime Posada L., y Donato
Duque P., con las suplencias de Rodrigo Mejía R., Diego Uribe E., Tomás Santa-
maría A., Guillermo Jaramillo B., Antonio Díaz y Jesús Orrego. Todos ellos eran
personajes destacados del medio empresarial antioqueño, que se ar ticulaban
en algunos casos con la docencia universitaria y marginalmente con las activi-
dades políticas propiamente dichas.
Como puntualiza el historiador Juan Carlos López (2005), “cuando se con-
guró EPM en 1955, se aprobaron unos estatutos fundamentalmente tecno-
cráticos, donde quienes tenían el mando eran los ingenieros; en una junta de
siete miembros, cuatro eran ingenieros designados por los diferentes gremios,
el Banco de la República como garante de la deuda externa, la Cámara de Co-
mercio, la ANDI, FENALCO, entre otros, y casualmente esos gremios siempre
designaban durante esos 15 años a un ingeniero como gerente general, en la
primera década casi siempre estos altos gerentes provenían de la Escuela de
Minas”.
En esta época, Medellín tenía alrededor de 500 mil habitantes, y se contaba
con alrededor de 53 mil abonados al servicio de acueducto. El salto había sido,
en este sentido, grande dado que en sus orígenes (1923) la empresa de acue-
ducto contaba apenas con 2.171 abonados, de los cuales solo el 53.6% poseían
contadores. En 1956, la cobertura de contadores era prácticamente total con
un 99%. Finalmente, la operación de la empresa de teléfonos, en 1956, con-
tabilizaba 30.262 abonados, de los cuales 19.255 eran residenciales, 9.187 en
ocinas, 83 públicos y otros (1.737). En tanto que, en 1923, cuando se inician
las operaciones de dicha empresa, se tenía un total de 2.237 abonados, de los
cuales 1.102 residenciales; 1.154 de ocinas; 22 públicos y 59 en otros.
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