La implantación en EPM del discurso del NPM - un esquema de adaptaciones e innovaciones neomanageriales
| Autor | Edgar Varela Barrios |
| Cargo del Autor | Ph.D. en Administración (opción Management) de la HEC - Universidad de Montreal (Canadá). |
| Páginas | 217-237 |
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Capítulo
LA IMPLANTACIÓN EN EPM DEL DISCURSO DEL NPM – UN ESQUEMA DE ADAPTACIONES
E INNOVACIONES NEOMANAGERIALES
Una cuestión central que nos hemos formulado en esta investigación ha sido la pregunta por el grado de apropiación de la ideología managerial… ¿Hasta qué punto ha sido percibida entre los altos funcionarios la ideología neomanagerial del NPM Evidentemente, en EPM hay una apropiación muy fuerte de esta ideología y, por el contrario, en EMCALI se encuentra una muy baja apropiación. EMCALI es una empresa muy diferente de EPM porque en ella las lógicas del privatismo organizacional no han arraigado, es decir, EMCALI ha sido una empresa que se sigue comportando con el viejo modelo, como una empresa de SPD anterior a la Ley 142, mientras que EPM es una empresa totalmente inserta en el nuevo modelo y que tiene una estructura de performance basada en el privatismo organizacional.
En el período 1997–2010, en EPM se ha homologado un discurso administrativo centrado sobre los siguientes ejes:
8.1. LIDERAZGO EMPRESARIAL Y MODELOS DE GESTIÓN POLIVALEN TE DE LOS RECURSOS HUMANOS
Esta función de liderazgo es central dentro del discurso mediático de conformación de una imagen positiva de EPM en el mercado colombiano. No es, en este sentido, gratuito el hecho de que al finalizar el milenio pasado, el diario PORTAFOLIO, la sección económica del periódico EL TIEMPO, el medio infor-
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mativo más importante de prensa escrita en Colombia, catalógase después de una encuesta entre empresarios y académicos, a EPM como la mejor empresa colombiana del siglo XX. Generalmente, es EPM el ejemplo recurrente cuando se trata de justificar el papel empresarial del Estado en el contexto de la liberalización y la apertura.
Es decir, EPM aparece como el epítome demostrativo de que se puede, desde el sector público, actuar en términos comparables al del gran empresariado privado, para cumplir los patrones de eficiencia, eficacia, economía, celeridad, que había instituido el marco mercantilista de la Constitución colombiana de 1991. Este discurso sobre el liderazgo es por supuesto también un discurso sobre los líderes, exaltando la función de dirección ejecutiva, proyectándola tanto dentro de los marcos de la organización como fuera de la misma. De tal suerte que esta función de liderazgo aparece desdoblada en el macro liderazgo corporativo y en la definición de rasgos psicológicos y actitudinales para las personas que ocupen los altos cargos directivos en EPM y en sus filiales y asociadas.
¿Qué encuentro en EPM como características centrales hoy Un papel muy fuerte de liderazgo desde el corporativo y una visión muy grande del papel de lo que significa ser empresarios públicos. Los gerentes de EPM son empresarios, como ocurre un poco con los gerentes de ECOPETROL, los cuales son funcionarios que no se sienten burócratas del Estado, sino que se ven a sí mismos como empresarios.
El alto Management en EPM hoy lo integra una primera fila de directivos constituida por los gerentes, subgerentes y jefes de unidad. Éstos, junto con sus asesores y el personal de staff, representan alrededor de 200 funcionarios. En el segundo nivel, encontramos el nivel medio liderado por los jefes de área y los jefes de departamento, que son alrededor de 100 directivos, más un cuerpo numeroso de profesionales que representan el corazón mismo de la profesionalización de EPM, integrado en la actualidad por alrededor de 1.500 funcionarios. Más abajo en la jerarquía aparecen los trabajadores y empleados de base que son aproximadamente 2.900. Posteriormente, encontramos el personal de sostenimiento y mantenimiento, que son alrededor de 2.000 empleados y trabajadores. Esto nos indica un total, para el año 2009, de alrededor de 6.300 funcionarios cuyo número, sin embargo, tiende a disminuir en los escalones medio y bajo.
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SEGUNDA PARTE. POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y GESTIÓN EN EPM
Un segundo gran componente que ha introducido la gerencia de EPM en la última fase ha sido el de modificar los modelos prevalecientes en el sector público, centrado sobre manuales de funciones detallados y explícitos, y en donde la responsabilidad tiene una impronta individual en términos del desempeño y la asignación de tareas. De la mano con su nueva filosofía, EPM ha sido una empresa estatal que de manera agresiva ha incorporado los conceptos de polivalencia y trabajo en equipo para asignar tareas, característicos del modelo post-fordista de organización social del trabajo. A esto contribuye significativamente un suelo propicio generado por la larga tradición de actuación de EPM en el modelo de gestión de y por proyectos.
El segundo componente es la configuración de un modelo de meritocracia para la selección, capacitación y promoción de las burocracias profesionales de nivel medio y alto en la empresa. Estas elites tecnocráticas, provienen de las universidades – como ya se ha explicado abundantemente –; y también de los mismos sectores sociales. En especial, de las clases medias resultado de los procesos de urbanización que sacudieron tan aceleradamente a Medellín y su área metropolitana en esta fase de la evolución de la empresa. Un tercer rasgo ha sido la débil interlocución del sindicato de base de la empresa, que aún cuando existía desde el momento mismo de su configuración heredando a los afiliados de las empresas precedentes, no se constituyó durante este período en un interlocutor político decisorio; a más de que mantuvo un perfil excesivamente centrado sobre las reivindicaciones economicistas (E. White, 2006).
De otro lado, en el 2003, la junta directiva de EPM:
(…) aprobó propuestas que implican ajustes en la estructura de salarios de sus empleados con el fin de implementar un modelo basado en el esquema de gestión del desempeño para posibilitar la promoción salarial, el cual involucra el cumplimiento de metas alineadas con las estrategias organizacionales, el desarrollo de las competencias definidas en el modelo de competencias, y factores como la coordinación de equipos y la innovación y los programas de red de multiplicadores, definidos en el modelo de gestión humana. Para la medición se diseñó una herramienta basada en la asignación de puntos acumulables en períodos anuales, teniendo en cuenta que el esquema reconoce puntos iniciales que se acumularán con los de evaluación los que se determinan de acuerdo con el salario actual de cada servidor. Adicionalmente, se hicieron ajustes en la asignación salarial de los niveles directivos solucionando con ello aspectos pendientes por resolver que tenían su origen desde 1998 (Informe de Gestión, 2003, p. 16).
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POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DE EPM - MEDELLÍN - EDGAR VARELA BARRIOS
Gráfico 34. El poder burocrático en EPM
Alcaldía de Medellín
Asesoría y consultoría externa
Gremios empresariales
Saber experto
Innovación
Alta Burocracia EPM
vínculos corporativos
Outs ou rc ing
l func ional del ou tsourcing
Re sist en cia
Burocracia media profesional
Contro l
disciplin ario
Ruptura de
Ro
Baja Burocracia (Sector operacional)
Fuente: Elaboración propia
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SEGUNDA PARTE. POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y GESTIÓN EN EPM
8.2. OUTSOURCING Y SUBCONTRATACIÓN
Durante el último período, dos de cada tres trabajadores adscritos a EPM son contratistas externos bajo múltiples modalidades de vinculación laboral con la empresa. EPM es la empresa estatal del sector de SP que en Colombia ha extendido más la modalidad de subcontratación o tercerización. Ya en diciembre de 1996, el personal de EPM Medellín, entre trabajadores, obreros, contratistas y aprendices alcanzaba la suma de 6.788 trabajadores, y se calculaba que el número de empleos indirectos generados por las diversas actividades de EPM alcanzaba la cifra de 17.565 personas61(Informe de Gestión, 1996, p. 26).
EPM es la empresa estatal colombiana que más aplica el outsourcing y la externalización del servicio. Y no lo aplica solamente para realizar determinadas obras como sucede en EMCALI, ya sea para construir una red, romper una calle, etc., sino que el outsourcing es también transversal, muy decisional. En la última reforma en la que crean el holding contrataron una firma de asesoría antioqueña. Por otro lado, siempre han consultado con la Price Water House –la cual ha acompañado a la empresa por más de 60 años–; es decir, es un outsourcing arriba, en el proceso de diseño, formulación de políticas pero sobre todo subcontratación en los niveles operacionales.
El outsourcing en EPM no se manifiesta solamente en la modalidad de proyectos. Existe en realidad un modelo dual (L. Boltansky y E. Chiapello, 1999, p. 308 – 319), que recorre la totalidad de las estructuras organizacionales de EPM. Así, por ejemplo, a la alta dirección concurren como actividades complementarias las funciones de asesoría y consultoría externa. Funcionarios provenientes de las elites empresariales son contratados por la alta dirección de EPM para labores de consejería, asesoría y consultoría, con términos de referencia bastante flexibles y remuneraciones por encima de los propios niveles corporativos.
[61] Por ejemplo, en la ejecución de los programas de generación eléctrica, contratos de expansión de las redes, y sistema hidroeléctrico se contrataron 1.500 empleos directos en diversas obras y proyectos. Además, se implementaron contratos con grupos asociativos y administraciones municipales: Del mismo modo, la subgerencia ambiental llevó a cabo 70 procesos de contratación de personal para la vigilancia de los embalses, mantenimiento de las áreas de protección de los mismos, obras de control torrencial, programas de educación ambiental y proyección comunitaria, etc. “Estos contratos por valor de $1.460 millones generaron 202 empleos en...
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