Metodologia para implantar el modelo integrado de capacidad de madurez en grupos pequeños y emergentes. - Vol. 29 Núm. 127, Abril - Abril 2013 - Estudios Gerenciales - Libros y Revistas - VLEX 507486030

Metodologia para implantar el modelo integrado de capacidad de madurez en grupos pequeños y emergentes.

AutorArboleda, Hugo

Methodology for achieving the Capability Maturity Model Integrated in small and emerging groups

Metodologia para implementar o Modelo Integrado de Capacidade de Maturidade em grupos pequenos e emergentes

  1. Introducción

    El elevado nivel de competencia que se presenta en el sector informático a nivel mundial y el requerimiento cada vez más sentido de aplicaciones para el soporte del negocio hacen necesario el aumento de la productividad y de la competitividad de los equipos de desarrollo. A través del mejoramiento de los procesos de desarrollo de software se busca reducir los costos, incrementar la productividad y aumentar la calidad de los productos y servicios resultantes de la ejecución de los procesos. Además de estos objetivos, con el mejoramiento de los procesos las organizaciones buscan alinearse con referentes de la industria como ISO 9001 (ISO, 2000) o el Capability Maturity Model Integration (CMMI) (SEI, 2010), para poder competir en los mercados globalizados donde, en muchos casos, son requeridas certificaciones y/o evaluaciones.

    El modelo CMMI for Development (CMMI-DEV) reúne un conjunto de buenas prácticas de ingeniería de software que facilitan el mejoramiento gradual de los procesos de gestión de proyectos, gestión de procesos, ingeniería y soporte. El modelo CMMI ayuda a resolver problemas típicos de las organizaciones, tales como productos y servicios que no satisfacen los requerimientos del cliente, demoras y baja rentabilidad en los proyectos, altos costos operacionales, baja productividad, bajos niveles de innovación y desmotivación del personal, todo lo cual trae como consecuencia vulnerabilidad estratégica y poca competitividad en el mercado.

    Diferentes iniciativas para implantar CMMI en grupos de desarrollo pequeños han surgido desde que se liberó la primera versión del modelo en 1991 (Garcia, Cepeda, Miluk y Staley, 2004; Garcia-Miller, Graettinger y Kost, 2005; Ginsberg y Quinn, 1995; Johnson y Brodman, 1997; Laryd y Orci, 2000; Miluk, 2006; Paulk, 1998). La clasificación de un grupo de desarrollo pequeño se ha hecho tradicionalmente tomando como referente el número de integrantes del grupo. Por otro lado, la clasificación de acuerdo con el número de integrantes ignora características relevantes que deben ser tomadas en cuenta al momento de proponer un proyecto de mejoramiento de procesos de software. Consecuentemente, la mayoría de enfoques presentados en la literatura para implantar el modelo CMMI en grupos pequeños carece de la adaptación necesaria a muchos contextos con características específicas pero recurrentes (Niazi, Wilson y Zowghi, 2005).

    Se definen como grupos emergentes aquellos que nacen de iniciativas spin-off, start-up cafés, los conformados por estudiantes entusiastas, recién graduados y con poca experiencia, o practicantes de la programación sin experiencia y con básica formación en procesos (Tobola, 2012; Ruokolainen, 2007; Bassett, 2007). La metodología QualDev-Software Process Improvement (SPI), del grupo QualDev, que se propone para el mejoramiento de los procesos de estos grupos se fundamenta en los siguientes 3 principios: 1) pequeños pasos para el mejoramiento alineados con los proyectos de desarrollo; 2) procesos livianos apoyados en herramientas open source, y 3) visibilidad a corto plazo de los beneficios. La metodología incluye: a) la definición de un modelo de mejoramiento organizacional; b) una matriz de grados de logro de las prácticas específicas de CMMI, y c)un mapa de ruta que incluye una definición estandarizada de procesos y de las herramientas de apoyo que facilitan su puesta en marcha.

    El modelo de mejoramiento organizacional sobre el cual se basa la propuesta es IDEAL (Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting and Learning) (SEI, 1996; Blanco y Casallas, 2007). Este modelo es de naturaleza iterativa e incremental, es decir, cada vez que es seguido se completa un ciclo de mejoramiento. Esta característica ayuda a que su ejecución permanente garantice el mejoramiento continuo de la organización en la cual se implemente. CMMI está compuesto por un conjunto de áreas de proceso, y a su vez cada una está definida en términos de prácticas específicas que la organización debe satisfacer.

    La matriz de grados de logro propuesta para las áreas de proceso de CMMI tiene como objetivo facilitar la determinación del orden en el cual cada área de proceso debe ir implementándose en los grupos de desarrollo (Blanco y Casallas, 2007). La matriz desglosa cada práctica en actividades parciales que incrementalmente van complementándose hasta satisfacer la práctica completa. En particular, en este artículo se presenta como ejemplo un subconjunto de la matriz de grados de logro para las áreas de proceso específicas de Planeación de Proyectos (PP), Monitoreo y Control de Proyectos (PMC) y Medición y Análisis (MA), así como el mapa de ruta para institucionalizar estas áreas. Finalmente, como parte del mapa de ruta se incluyen 3 procesos que satisfacen cada uno un conjunto de prácticas específicas de las 3 áreas de proceso en un determinado grado de logro y unas herramientas que facilitan la puesta en marcha de las prácticas y su institucionalización.

    El artículo está organizado de la siguiente manera: la sección 2 presenta el contexto de mejoramiento de procesos de software en empresas pequenas, así como un contraste con trabajos relacionados. La sección 3 introduce los principios para lograr el mejoramiento de procesos en empresas pequeñas. Para eso, se caracteriza el contexto al cual va dirigido esta propuesta y se incluye un consenso de condiciones comunes para el éxito de iniciativas de mejoramiento de procesos. La sección 4 presenta la adaptación del modelo IDEAL para lograr un modelo de mejoramiento organizacional ajustado al tipo de grupos de desarrollo sobre el cual se enfoca esta propuesta. La sección 5 presenta la matriz de grados de logro. La sección 6 presenta el mapa de ruta para implantar las prácticas específicas introducidas en la sección 5. Finalmente, la sección 7 presenta las conclusiones del presente trabajo.

  2. Mejoramiento de procesos de software en empresas pequeñas

    En abril de 2008, el CMMI NDIA Working Group (NDIA, 2008) fue creado por el Software Engineering Institute (SEI) y la Asociación Industrial de Defensa Nacional (NDIA, por sus siglas en inglés) con el fin de investigar acerca de la aplicabilidad de CMMI en pequenos negocios.

    Entre las razones comúnmente argumentadas para no motivar el estudio de la aplicabilidad de CMMI en empresas pequeñas se encuentran los costos fijos para establecer una adecuada infraestructura, el gran número de roles tradicionalmente sugeridos y la cantidad de información a procesar para quienes no conocen o no han seguido antes el modelo (NDIA, 2010a). CMMI es un modelo de referencia de procesos de software que fue inicialmente diseñado por y para equipos grandes (Habra, Niyitugabira, Lamblin y Renault, 1999; Johnson y Brodman, 1997). CMMI-DEV, por ejemplo en su versión 1.2 (SEI, 2006) de representación escalonada, consta de 20 áreas de proceso, cada una con un conjunto de prácticas específicas, lo cual lo hace un modelo extenso. Esta característica, junto con el costo de contratar personal externo e invertir tiempo del personal de la compañía, de acuerdo con Mitt-Meehan (2009) y el NDIA (2010b), es por lo general el principal obstáculo que enfrentan las organizaciones pequeñas cuando intentan implementar un modelo de capacidad y madurez robusto. Por otra parte, las prácticas del modelo describen qué debe hacerse pero no presentan el cómo (Niazi et al., 2005). Además, las prácticas de las distintas áreas se encuentran interrelacionadas a través de dependencias que no son intuitivamente comprensibles. Algunas de estas prácticas se presentan en un lenguaje especializado y no contienen suficiente ilustración sobre su significado, lo que las hace de difícil interpretación y, por consiguiente, de difícil implantación (Software-Quality-Assurance, 2012; Gallagher, 2002).

    Desde los anos noventa, diferentes autores han reportado propuestas para adaptar modelos de mejoramiento de procesos de software (en adelante SPI, por sus siglas en inglés) a empresas pequenas (Pino, García y Piattini, 2008). Trabajos como los desarrollados por Ginsberg y Quinn (1995), Paulk (1998), Johnson y Brodman (1997) y Laryd y Orci (2000) son ejemplos de algunos de ellos. Más recientemente, y haciendo referencia al modelo CMMI v1.1-v1.2, diferentes autores han presentado propuestas para implantar CMMI en empresas denominadas pequeñas.

    Uno de los trabajos con mayor envergadura dirigido por el SEI (Garcia et al., 2004) plantea buenas prácticas de implantación en empresas pequenas, además de un detallado seguimiento del proyecto. La experiencia allí documentada no solo reporta los resultados que se obtuvieron sino que recoge un conjunto de activos y procesos reutilizables para hacer que CMMI responda a las condiciones de las empresas pequeñas. El principal resultado obtenido es la confirmación de la viabilidad técnica de las pequeñas y medianas empresas para adoptar CMMI y de los beneficios que se derivan.

    Las metodologías ágiles, el Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft), ISO, Quality Function Deployment (QFD) y Team Software Process (TSP) no solo muestran que es posible implementar mejora de procesos en entornos pequeños, sino que estos se benefician en gran medida por pequeños cambios en sus procesos que han sido introducidos correctamente y de manera incremental.

    Miluk (2006) presentó una investigación exploratoria con el objetivo de recoger y analizar datos que permitieran indicar si métodos de desarrollo disciplinados y el CMMI para pymes (CMMISME) se ajusta tanto a las necesidades del negocio de las pymes como a sus culturas y entornos. El autor divide su investigación en 3 categorías, a las que denomina necesidad, viabilidad técnica y compatibilidad organizacional. Sus datos indican que las pymes...

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