Marco referencial
| Autor | Edgar Varela Barrios |
| Cargo del Autor | Ph.D. en Administración (opción Management) de la HEC - Universidad de Montreal (Canadá). |
| Páginas | 45-81 |
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Capítulo
MARCO REFERENCIAL
2.1. NEOMANAGERIALISMO Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN PÚBLICA
Recordemos de entrada, a manera de introducción al análisis teórico del que me ocuparé en este capítulo, que la investigación en su conjunto asumió como objetivo principal el de caracterizar las principales transformaciones que han impactado la burocracia gubernamental, en especial en su modalidad empresarial, en los SP, a causa del portentoso y complejo proceso de implantación en Colombia de las reformas neoliberales (1991–2008) y de los nuevos modos de gestión del capitalismo transnacional, hegemónico hoy en día, a comienzos del presente siglo.
Es decir, la lógica del management contemporáneo ha roto la diferenciación entre lo público y lo privado, porque para los gestores y los decisores de políticas no hay management público en un sentido estricto de la palabra, sino el llamado NPM, en tanto extensión de los principios del management privado a la administración pública. Ello vino de la mano con la mercantilización de lo público. Esta ha sido la gran tendencia que ha transformado todo en el ámbito de las actuaciones de los Estados territoriales, e implica una transformación sustancial en virtud de que ahora lo público se ha mercantilizado de manera radical y absoluta, mientras que antes existían grandes y significativas áreas de no mercantilización, al lado de otras áreas tradicionales de mercantilización propias a la empresa privada, y finalmente ciertas áreas de mercantilización regulada.
El paradigma del Welfare State y del intervencionismo asistencial del Estado, propio al capitalismo anterior a la expansión del modelo globalista neoliberal
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en el planeta, tiende en la actualidad a ser eliminado por las lógicas contemporáneas de incorporación de los diversos espacios del mundo de la vida y del mundo del trabajo, en función de su inclusión en los procesos de acumulación y concentración del capital.
La nueva organización empresarial dominante en estos tiempos globalizadores toma decisiones estratégicas a través de procesos y protocolos altamente estandarizados, aunque sofisticados; e involucra un mayor nivel de profesionalizaciones y especialización de las decisiones financieras. Así, por ejemplo, los estudios complejos sobre este tipo de decisiones en las grandes corporaciones se subcontratan, flexibilizando en alto grado las modalidades de gestión y operación; e incluso los grandes mega proyectos gubernamentales sólo tienen viabilidad con estudios previos de bancas de inversión.
Las técnicas manageriales se ponen al servicio de la acumulación irrefrenable del capital y la exacerbación del consumo. La concentración del poder de las grandes corporaciones en manos de una dirección altamente remunerada y, por lo tanto, favorecida con estos cambios, hizo pensar en una forma de burocracia industrial –que en términos weberianos podría ser comparable a la burocracia gubernamental– comparten sus características fundamentales: la jerarquización, la profesionalización y el espíritu de cuerpo. Bajo este paradigma, las empresas buscan ahora lograr la mayor rentabilidad del capital, más que la capacidad de producir. De esta forma y como lo expresa el analista francés V. de Gaulejac (2005):
A partir del momento en que la logística financiera toma el paso sobre la lógica de la producción, las relaciones de poder en el centro de la empresa van a verse modificadas […] se cambia la gestión de personal y de relaciones industriales por la gestión de recur-sos humanos.
De otra parte, en cuanto a lo que a la empresa se refiere, existen condiciones en la actualidad que la hacen debatirse, mostrando que la actividad managerial está orientada más hacia la demanda que hacia la capacidad interna como en el viejo modelo del capitalismo de producción en masa; se busca así conquistar al cliente5y captar la mayor parte del mercado. En este sentido, la imagen de las grandes empresas y corporaciones económicas se ha convertido en uno de sus principales activos, al cual se le atribuye un gran valor que hoy día forma parte del beneficio potencial que éstas poseen.
[5] V. de Gaulejac (2005), expresa que bajo el sistema de capitalismo financiero, las necesidades de los clientes se convierten en la preocupación principal de las empresas, las cuales se anteponen sobre los productos de la misma, por lo tanto, “la gestión comercial y la de recursos humanos se doblegan ante las exigencias de la gestión financiera”. 46
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PRIMERA PARTE. REFERENTES CONCEPTUALES Y METODOLÓGICOS
En efecto, los propietarios de las empresas entienden que en la diversificación está la mayor cobertura que se puede establecer en un mundo con incertidumbre. Tanto los costos como los beneficios que se pueden obtener de esta propiedad, se reflejan en el precio al que se transan las acciones de las empresas, y que se internalizan estableciendo un valor que refleja para los vendedores, la fuente de financiamiento y para los compradores, el costo que se asume para poder obtener beneficios futuros.
En términos operacionales, las empresas han descubierto que el fortalecimiento interno es lo que en última instancia, produce beneficios y posicionamiento respecto a la competencia. Es la búsqueda de nuevos esquemas productivos que vayan más allá de la eficiencia, por lo que se hace necesaria la inclusión del capital humano como parte fundamental, al ser éste precisamente el gestor de la operatividad del sistema productivo de una empresa, sea cual fuere su razón social o sus derechos de propiedad.
En este orden de ideas, la variabilidad a la que se ven sometidas las empresas, junto con las condiciones de juego que en muchos casos son comunes a ellas, ponen de manifiesto la necesidad imperiosa del fortalecimiento al interior de la organización que como un “organismo vivo”, expresa y compite hacia fuera, únicamente si se fortalece internamente. La dinámica empresarial actual, pone de manifiesto que la velocidad de respuesta, unida al concepto moderno de servicio, lleva a las empresas pequeñas, medianas o grandes a desarrollar en su seno, ambientes y culturas basadas en el desarrollo de competencias humanas y laborales, que permean la organización como modo de vida, evidenciándose en el exterior de éstas una mayor capacidad competitiva.
2.1.1. El control en las organizaciones empresariales
Cabe precisar, como lo he anotado en otro lugar (E. Varela, 2008b, p. 74 – 98), que vislumbramos aquí el asunto del poder organizado en las organizaciones, concebidas éstas como sistemas inmersos en entornos de globalización y en las cuales emergen nuevas variables y aspectos que demarcan su complejidad. Es esencial en este orden de ideas, subrayar que las representaciones (imaginarios) del control subyacen en los individuos que, en general, presentan la dicotomía controlador – controlado en ambientes tales que en ellos se ha legitimado una “cultura del control” a través de múltiples prescripciones normativas, tanto formales como informales.
El control, en la actualidad, tiene un enfoque tradicional en muchas organizaciones y debe ser reorientado hacia los aspectos que demarcan la com-
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plejidad de estos sistemas. Se critica entonces el planteamiento que enfoca el control hacia los aspectos que desde el paradigma naturalista (Darwinismo social), se vienen impetrando en la cultura de las organizaciones, tales como el ejercicio del poder, la conservación de la burocracia y el mantenimiento o reforzamiento de las jerarquías. Las dos tesis claves que nos permitirán articular la idea central ya referida son:
1) El control tiende a configurarse como el ejercicio del poder a la luz de los planteamientos manageriales contemporáneos.
2) La efectividad del control radica en el reconocimiento de la realidad compleja de los sistemas organizados.
En primera instancia se presenta una relación entre los conceptos de poder y control en términos generales y, especialmente, en referencia al poder organizado y al control organizacional. Bajo este enfoque, el control tiende a convertirse en la manipulación de un agente controlado por parte de otro que cumple el rol de controlador. Sin embargo, este es apenas un esbozo previo que a continuación se complementará con una aproximación desde los referentes organizacionales.
El poder organizado puede ser entendido como la capacidad humana de influenciar a otro (individual) o a otros (colectivos) para que desarrolle (n), por nuestra influencia, actos que son del fuero del habiente del poder. El poder organizado es ejercido por el controlador, en tanto que el sujeto controlado es objeto del poder organizado. Las organizaciones se presentan como escenarios del ejercicio de poder y se connotan como “arena política” (E. Varela, 2006, p. 35).
Las actividades que se desarrollan en ejercicio del poder generan tensiones y en ese sentido aparece el control como un potenciador de dichas tensiones. Siguiendo a Jeffrey Pfeffer (2000), lo político en relación con el poder “involucra aquellas actividades tomadas dentro de la organización para adquirir, desarrollar y usar poder y otros recursos para obtener los resultados preferidos por uno en una situación en la cual hay incertidumbre o disenso sobre las opciones” (M. J. Hatch, 1997, p. 39). De esta forma, la organización bajo el imaginario de escenario de poder se configura en términos de un escenario de influencia en el cual convergen coaliciones (acuerdos) y colisiones (conflictos) de intereses.
La organización como escenario de poder se manifiesta además como un lugar de conflicto a la luz de la teoría sociológica, donde se controla mediante el ejercicio del poder en procura de mediar entre los intereses de los controlados (individuo) y los intereses...
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