Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica de la GRH
| Autor | Armando Cuesta Santos |
| Cargo del Autor | Psicólogo graduado en la Facultad de Ciencias de la Universidad de La Habana |
| Páginas | 39-80 |
Capítulo 2
Eco
Tecnología para el diagnóstico,
proyección y control de
gestión estratégica
de la GRH
ap
Ec
2.1 Introducción
Competencias a alcanzar:
• Interpretar y asumir una tecnología para el diagnóstico, proyección y control de
la gestión de recursos humanos.
• Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de la tecnología de GRH para el
diagnóstico, proyección y control.
Es una tecnología para el diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada
del sistema de GRH que, una vez implantado, comprende el control de gestión
atendiendo a la estrategia organizacional trazada. Sigue la acertada conducción del
modelo de GRH DPC.
Esa tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la GRH
consecuente con la estrategia trazada. Adviértase desde el inicio la lógica de la
tecnología para llevarla a la práctica: conceptos, preguntas clave (PC), indicadores y
técnicas.
En este capítulo serán tratados en los detalles necesarios los distintos conceptos
comprendidos por el modelo GRH DPC expresado en la fi gura 1.14.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DEL CONOCIMIENTO
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Armando Cuesta Santos
2.2 Tecnología para el diagnóstico,
proyección y control
2.2.1 Factores de base
Son fuerzas decisivas del entorno y del interior de la empresa u organización laboral.
A partir de aquí se comienzan a argumentar los distintos componentes del aludido
modelo de GRH DPC.
• Características de las personas que trabajan
Caracterizar a los recursos humanos de los cuales disponemos es esencial para
la GRH. No puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a las
personas considerando su vida material y su vida espiritual o su psicología, es decir,
conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las personas que necesitamos
gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la máxima atención de
concepciones y técnicas.
En este tópico se expresa un conjunto de técnicas para caracterizar de modo sistémico
u holístico a esas personas. Se insiste en lo sistémico, porque es en esa integridad o
todo como se manifiestan las personas, no obstante la existencia de técnicas que
pueden hacer abstracción de esa totalidad. Para compensar sus resultados se tendrá
que acudir al contexto del cual se toma la información y, a la vez, recurrir a otras técnicas
para tener diferentes ángulos en la aprehensión del conocimiento requerido.
Como se podrá observar, ese conocimiento buscado (la caracterización de las personas
que trabajan) se hace desde lo general a lo particular. Así, se propone partir de una
técnica que nos ubica en un contexto general: el Diagrama Ishikawa Ponderado.
Después, a través de un conjunto de técnicas, y desde diferentes ángulos, se acude a
lo particular para alcanzar ese conocimiento de las personas a gestionar, incluyendo
su existencia material (vivienda, entradas económicas, etc.).
PC: ¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo?
PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo?
Se deberá conocer sobre las personas la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de
la vivienda y de vida material en general. Además, hay que conocer cuáles son las
motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal
de los empleados. Todos esos atributos psicológicos se perfilarán integradamente
más adelante en las competencias laborales. Ello está en función de sus grupos y
personalidades junto a variables como la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de
vida, etc.
La observación, entrevista y encuestas son técnicas recurridas aquí. Pero antes de
aplicarlas, y para alcanzar primero una caracterización general del contexto de la
GRH en la empresa, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas y encuestas,
preferimos recurrir a los diagramas Ishikawa o causa-efecto o “espina de pescado”
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2. Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica de la GRH
(figura 2.1). Se aplican al consejo de dirección o a un grupo representativo de la alta
dirección, los empleados y el sindicato.
En el diagrama, el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y
las “espinas” a enunciar significan sus probables causas, que a su vez pueden tener
otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa recurrimos a
una especie de brainstorming. Preferimos que de forma individual, mediante una
hoja, indiquen no más de 6 - 8 causas principales. Después de seleccionar todas las
aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En el ejemplo, quedaron
nueve causas principales. Después las “causas de las causas” pueden alcanzarse por
consenso de la reunión.
Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser
ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en
el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de
influencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden,
no mediante votación pública sino de manera privada o individual, mediante hojas
donde se den numeradas las causas y después se solicite a cada experto su orden
de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en
importancia, hasta la n, la menos importante.
Figura 2.1 Diagrama Ishikawa o causa-efecto
EJEMPLO DE DIAGRAMA ISHIKAWA CON PONDERACIÓN
Deficiente sistema
de trabajo
Mala selección de
personal
Problemas con la
evaluación del
desempeño
No promoción Desmotivación Deficientes
condiciones de
trabajo
Deficiencias
en la
GRH
Bajo salario
Pobre labor en
equipo
ión
laboral
1
2
4
3
5
6
7
8
9
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