Análisis del Control Gerencial y Actividad Contralora del Estado - Medición y control en la Gestión y Resultados - Libros y Revistas - VLEX 821043409

Análisis del Control Gerencial y Actividad Contralora del Estado

AutorDiofante Acevedo Gamboa
Páginas178-220
Capítulo 3
Análisis del Control Gerencial y
Actividad Contralora del Estado
MEDICIÓN Y CONTROL EN LA GESTIÓN Y RESULTADOS179
Antecedentes a nivel de sector público
A nivel mundial, los primeros sistemas de control fueron actos de índole nanciera
de la administración pública que aparecieron en la fase embrionaria de la organización
del Estado. Tan pronto se inició su estructuración con instituciones encargadas de recibir
tributos y efectuar gastos, así como dentro de la organización de servicios públicos y
atención al ciudadano, los países se vieron en la necesidad de crear algún tipo de control
de los gastos de la administración. Así, podemos ubicar el origen de algunas formas de
control nanciero en la antigua Roma y Grecia, como forma institucionalizada, o como
organización destinada especialmente a ese objetivo. Formas mejoradas de control nan-
ciero aparecieron bajo la denominación de contralorías y tribunales de cuentas, expre-
siones que hasta hoy han sido conservadas bajo signicativas transformaciones legales y
enfoques, lo que no representa que hayan satisfecho las expectativas que toda sociedad
espera de la inversión transparente de los recursos nancieros del Estado. A ello se añade
el involucramiento de la academia en el fomento a las carreras en negocios nancieros y
bursátiles, presupuesto público y privado, administración bancaria, etc. todas orientadas
a potenciar capacidades de las organizaciones, sin que se le haya prestado atención a un
balance mejorado que incluya variables vinculadas a la satisfacción ciudadana.
Una breve descripción de las contralorías en varios países, da cuenta de lo si-
guiente: en Italia se constituye la Corte dei Conti el 14 de abril de 1864, conándole la
revisión de las operaciones presupuestarias de ingresos. En Francia, el control de los
actos de la administración marca su comienzo con el Estatuto del Tribunal de Cuentas
instituido por el emperador Napoleón, en 1807. En Alemania, el Tribunal de Cuentas
tiene su origen en la Alta Cámara Prusiana de Cuentas, creada en 1714 por Federico
Guillermo. El actual Tribunal de Cuentas de Portugal data de 1930, no obstante, sus
funciones de scalización tienen sus antecedentes en la Casa de Cuentas (1389-1761),
Real Erario (1761-1832), Tribunal del Tesoro Público (1832-1844), Consejo Fiscal de
Cuentas (1844-1849), Tribunal de Cuentas (1849-1911), Consejo Superior de Admi-
nistración Financiera del Estado (1911-1919), Consejo Superior de Finanzas (1919-
1930), y desde 1930, el Actual Tribunal de Cuentas. En Brasil, el sistema de control
de la administración adquiere su forma actual con el inicio de la República en 1891,
donde por iniciativa de Ruy Barbosa es creado el Tribunal de Cuentas de la Unión.
Los estados africanos son ejemplo de países donde la organización política
y económica vive una situación de gran atraso, sin instituciones democráticas
con un mínimo de estructuración, resultantes casi siempre, de la existencia de un
régimen tribal, en el cual prácticamente no existe forma de control de la adminis-
tración.
Adoptan el Sistema de Tribunal de Cuentas, entre otros: Argelia, Alemania, Aus-
tria, Bélgica, Brasil, República de China, Corea del Sur, España, Francia, Grecia, Italia,
Portugal y Uruguay. Establecen el Sistema de Contraloría, entre otros: África del Sur,
Australia, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Dinamarca, Estados Unidos, India,
México, Inglaterra y Venezuela.
En general, bajo las modalidades anteriores, existen dos tipos de control clara-
mente diferenciados: control de la legalidad y control del mérito. Como aspecto adi-
cional puede decirse que la ubicación de los órganos de control se localiza en el ámbito
de la organización del Estado, o sea, su estructura constitucional en relación con los
poderes que lo constituyen.
180 DR. DIOFANTE ACEVEDO GAMBOA
Perl general de la práctica del control
Cualquier examen crítico asociado a este aspecto debe tomar en cuenta las de-
nominaciones que se manejan desde al ángulo técnico y el legal-gubernamental. Así,
un trabajo que gire en torno a procesos de cambio y mejora de la gerencia debe tomar
en cuenta el léxico que es del dominio de supervisores y supervisados, y el que corres-
ponde a las instituciones que ejercen control en el país. Por ello, existe la necesidad de
despejar incógnitas en cuanto al signicado de la actividad contralora y el control de
gestión. Ello sugiere dar respuesta a interrogantes que permiten su delimitación, conte-
nido, alcance, vinculación con instrumentos legales, y cómo se afectan ambos procesos
en las dinámicas administrativa y gerencial.
La actividad contralora se ejerce mediante el control scal, siendo una función públi-
ca de la que es responsable una Contraloría General de la República, Tribunal de Cuentas,
siendo su función vigilar la administración de los recursos del Estado, de los particulares,
o entidades que manejen fondos o bienes de la Nación. Este tipo de control se ejerce en
forma posterior y selectiva conforme a los procedimientos, sistemas y principios que esta-
blecen las leyes de un determinado país. Mientras que el control de gestión es proceso de
índole gerencial, realizado con el n de identicar oportunidades de mejora y modicar
una condición en el nivel de eciencia, ecacia, economía, calidad e impactos externos.
Las necesidades de mejora en los procesos y sistemas de control, parten de la ine-
ciencia de los recursos, procesos, bajos niveles de efectividad e improductividad, así
como del cometimiento de irregularidades administrativas en el ámbito de una organi-
zación. Esto nos dice que el concepto y particularidades del control deben restringirse
a la magnitud y complejidad del problema que lo justica, pues si los factores que lo
determinan permanecen inalterables, ello signicará una necesidad de mejora metodo-
lógica del proceso y sistema de control para revertirlos.
Los problemas de la ineciencia (uso y optimización de recursos) y la corrupción, aun
sin haberse hecho esfuerzos sistemáticos por conocerlos, representan actualmente dos de
los factores que pueden afectar sensiblemente la estructura del Estado. Estos se transforman
en causas determinantes de la cantidad y calidad de distintos servicios, lo que en conse-
cuencia se traduce en insatisfacción de la sociedad. Son muchas las causas que determinan,
los criterios del desempeño mencionados, así como signicativa la necesidad de apoyo po-
lítico y nuevos paradigmas para modicar tal condición. Adicionalmente, hay que consi-
derar que poco esfuerzo se ha manifestado para promover estrategias para implementar
nuevos mecanismos de medición que superen los enfoques actuales.
Es bien sabido que la gestión gubernamental ha demostrado, con recio estilo tra-
dicional, procesos iterativos de inversiones cuantiosas que en ocasiones no han satis-
fecho expectativas de la ciudadanía. En consecuencia, la demanda de más recursos
constituye ya una manera tradicional de gestionar las organizaciones, sin que el Estado
disponga de las herramientas para racionalizar y vericar la veracidad de su correcto
uso, y las repercusiones externas que tienen en el ámbito social y económico.
Históricamente, ha existido pasividad técnica institucional por muchos años
que, al parecer, ha estimulado conductas en contra de la ética y el interés colectivo.
Lograr con sinceridad y progresivamente un cambio en este sentido, puede constituir
uno de los grandes benecios esperados por la sociedad: encontrar la credibilidad
perdida.

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