Análisis exploratorio de la gestión del talento humano como agente para la calidad de vida laboral el trabajo decente en el sector textil de Antioquia - Calidad de vida laboral y trabajo digno o decente. Nuevos paradigmas en las organizaciones - Libros y Revistas - VLEX 840972209

Análisis exploratorio de la gestión del talento humano como agente para la calidad de vida laboral el trabajo decente en el sector textil de Antioquia

AutorJhon Jaime Arango Benjumea, César Alveiro Montoya Agudelo, Miguel Ángel Vásquez Mira, Jhon Fredy Acevedo Restrepo, Martín Ramiro Boyero Saavedra
Páginas252-293
calidad de vida laboral y trabajo digno o decente
252
Introducción
En este capítulo se hace un aporte conceptual, analítico, reexivo y propo-
sitivo acerca de los procesos desarrollados en el área del talento humano
como elemento esencial para la calidad de vida laboral. La gestión integral del
talento humano se reere al aprovechamiento de las competencias que tienen
las personas para ponerlas al servicio de la organización (Flórez, ), dado
el papel protagónico que estas desempeñan en el desarrollo organizacional.
Teniendo en cuenta lo anterior, es menester que toda organización garantice a
sus colaboradores calidad de vida laboral, no solo en virtud del cumplimiento
de normativas legales, sino como principio del compromiso que se tiene con el
sentido humano que debe caracterizar a cualquier tipo de organización.
Este documento surge del proyecto de investigación denominado “Gestión
y cooperación de la pequeña y mediana empresa textil, desde el eje articu-
lador valor compartido del clúster Bogotá y Medellín, en el cual se abordó
la gestión del talento humano como fundamento para el desarrollo de dicho
clúster. Se tiene presente que las unidades productivas que integran el clúster
textil de la región Antioquia, donde se dio el enfoque del desarrollo de este
documento, se encuentran dentro del denominado grupo de las mipymes, que,
en el caso del departamento de Antioquia, en Colombia, están distribuidas
así: microempresas,  ; pequeñas empresas, , ; medianas empresas, ,
(Cámara de Comercio de Medellín, ). En general, las mipymes (en especial
las microempresas) se caracterizan por una alta informalidad empresarial, que
puede entenderse como la condición en la que las empresas funcionan eva-
diendo la regulación estatal de su actividad económica y laboral (Hamann y
Mejía, ). Dado lo anterior, el principal desafío en términos de la gestión del
talento humano es el de concientizar a los empresarios del sector textil para que
asuman una actitud favorable frente a esta gestión y en cuanto a la generación
de calidad de vida laboral para los trabajadores del sector, lo que resulta crítico
en entornos de informalidad empresarial.
Para el desarrollo de este documento se recurrió a una metodología mixta: ini-
cialmente se hizo un rastreo de información cualitativa mediante la exploración
       
253
de documentos que permitieran fundamentar el marco teórico; posteriormente se
aplicó una encuesta en la que participaron en total  personas que laboraban en
el sector textil, ya fuera en el proceso de producción o en el de comercialización.
Esencialmente, las preguntas formuladas estuvieron centradas en responder a
nueve categorías preestablecidas, que son analizadas en el apartado de discusión.
En este texto se abordaron, como parte del marco teórico, conceptualiza-
ciones referidas a modelo de gestión y otras relacionadas con los procesos de
la gestión del talento humano en las organizaciones (selección, cultura, clima
organizacional, capacitación, desarrollo y evaluación). Asimismo, se trabajaron
referentes de aspectos como el liderazgo y la calidad de vida laboral, como fun-
damentos para el desarrollo organizacional y el trabajo decente.
Concepto de modelo de gestión
Un modelo es una construcción teórica que intenta representar la realidad sin
que logre representarla completamente (Atehortúa, Bustamante y Valencia,
). Cuando en el escenario social, cultural o cientíco aparecen nuevos mo-
delos que reemplazan o modican los existentes, en términos de Kuhn () se
da un “cambio de paradigma” (Atehortúa et al., ). En el caso de las organiza-
ciones sociales, los paradigmas se han agrupado en dos tendencias: los modelos
de control normativo y los modelos de control racional (Barly y Kunda, ,
citados en Atehortúa et al., ). Dentro de los modelos de control normativo
se enmarcan las relaciones humanas y la cultura organizacional, fundamentadas
ambas en la autogestión. Dentro de los modelos de control racional se incluyen
la administración por objetivos, los procesos organizacionales, etc., que se fun-
damentan en la dirección y orientación (Atehortúa et al., ). Desde nales
del siglo XX ha emergido un nuevo paradigma representado en los modelos de
gestión estandarizados o de normas ISO, el cual se fundamenta en los sistemas
de calidad de las organizaciones (tabla ).
calidad de vida laboral y trabajo digno o decente
254
TABLA . PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD DE LAS NORMAS ISO
P C
El cliente Determinar y evaluar necesidades, expectativas y satisfacción de los
clientes.
El liderazgo Construir una visión de futuro con todos los niveles de la organización.
El personal Construir un sistema de gestión de calidad organizacional con todo el
personal.
Los procesos Concebir la organización como la interconexión y articulación de procesos.
El sistema Concebir la gestión de calidad organizacional como un sistema.
El mejoramiento Mejorar en forma constante la calidad en procesos, productos y clientes.
La toma de decisiones Tomar decisiones con base en el seguimiento y medición de procesos.
El proveedor Lograr que los proveedores contribuyan con la calidad de la organización.
F:     
A, B  V ().
Desde la perspectiva de las normas ISO, el modelo de gestión de la calidad
se sustenta en tres conceptos: a) la calidad, que se dene como el “grado en el
que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”; b) el
proceso, denido como el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”; c)
la gestión, que se reere a las “actividades coordinadas para dirigir y controlar
a una organización” (Atehortúa, Bustamante y Valencia, , p. ). En el caso
de la gestión, esta pasa por los cuatro pasos del ciclo PHVA: a) planicar, es
decir, denir objetivos y procesos; b) hacer, esto es, implementar los procesos;
c) vericar, o sea, hacer seguimiento y medición; y d) actuar, entendido como
el tomar acciones para mejorar.

Para continuar leyendo

Solicita tu prueba

VLEX utiliza cookies de inicio de sesión para aportarte una mejor experiencia de navegación. Si haces click en 'Aceptar' o continúas navegando por esta web consideramos que aceptas nuestra política de cookies. ACEPTAR