Balanced SCorecard - Cuarta parte. Control de gestión - Análisis financiero y de gestión - 2da edición - Libros y Revistas - VLEX 57842152

Balanced SCorecard

AutorRodrigo Estupiñán Gaitán/Orlando Estupiñán Gaitán
Páginas257-266

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El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

El enfoque del Balanced Scorecard puede ser empleado de muchas maneras: como una herramienta de medición, de gestión o de gestión estratégica, contratos de outsourcing, fusiones y adquisiciones; como un agente de cambio, y complemento de otros sistemas de medición.

En español se conoce como "El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión" (Balanced Scorecard) y según los tratadistas del tema como Miguel Blázquz y Norton y Kaplan ha sido exitosamente utilizado tanto en compañías con y sin ánimo de lucro privadas y del gobierno, considerando como principales beneficios obtenidos, los de "convertir la visión en estrategias de acción", "ayudar al enfoque de que lo se haga en una empresa debe ser hecho para crear valor futuro", "servir de mecanismo integrador para una variedad de programas competitivos, en ocasiones totalmente desconectados", "para servir como medio de comunicación", y "como agente de cambio".

Los indicadores de gestión financieros siguen siendo importantes, pero ellos no ayudan integralmente a una orientación del control, por tanto requiere de otros indicadores que ayuden a construir el futuro de una empresa entendiendo mejor la visión en estrategias de acción bajo un Tablero de Control más integral.

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El enfoque del BSC4 lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros de proceso, que representan eficiencia y eficacia, para lograr un balance, de tal forma que la organización pueda tener adecuados resultados a corto plazo y construir un futuro, de esta manera será exitosa y cumplirá su visión.

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de una empresa, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas: financiera (como ven la empresa los accionistas), del cliente (medidores de eficacia, de cómo nos ven los compradores), interna (en que procesos internos debemos ser excelentes) y de aprendizaje (qué recursos son claves para mejorar e innovar).

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Los indicadores financieros

El Balanced Scorecard se basa en la premisa de que las organizaciones no pueden seguir dependiendo solamente de un conjunto de indicadores financieros; dicen los que pregonan este nuevo enfoque, que esos indicadores representan una foto retardada del funcionamiento de la empresa porque se basa en datos históricos a valores presentes o constantes y que es muy difícil detectar problemas futuros y que los problemas descubiertos ya no se pueden remediar.

Sobre esa posible limitación dan como ejemplo los mercados competitivos de hoy día, donde la rapidez de los cambios exige una gran agilidad organizativa con el fi n de tomar rápidamente decisiones acertadas y poder así reaccionar ante los cambios. Por tanto los indicadores financieros deben ser equilibrados con otras medidas que ofrezcan avisos y pronostiquen resultados futuros, los cuales serán medidas que lograrán pronosticar sobre si se consigue cumplir con los objetivos del negocio, y si son capaces de mantener esos logros en el futuro.

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Recomendaciones para establecer indicadores de gestión según las perspectivas financieras, del cliente, del proceso interno y de la innovación y desarrollo.

Para formalizar los indicadores de gestión en cada perspectiva, es necesario establecer algunos criterios fundamentales para poder elegirlos o al menos para hacer la selección inicial.

* No deben ser ambiguos y deben definirse de manera uniforme en toda la organi zación.

* En su conjunto deben cubrir con suficiencia los aspectos del negocio incluidos en las estrategias y en los factores de éxito.

* Todos deben estar claramente conectados entre las diferentes perspectivas.

* Deben servir para fi jar los objetivos realistas en opinión de aquellos que tienen la responsabilidad de alcanzarlos.

* La medición debe ser un proceso fácil y no complicado, y debe ser posible aplicarlos a distintos sistemas.

Indicadores para las diferentes perspectivas

Es importante aclarar que en cada perspectiva se deben cubrir los factores de éxito más relevantes. Por ejemplo deben mostrar, con la extensión deseada, cómo nos vemos a nosotros mismos, y cómo nos ven los demás, deben permitir las comparaciones en el tiempo y con otros, estar vinculados por una relación causa-efecto, y ser apropiados para describir tanto las existencias como los flujos. A menudo buscamos indicadores que en sí mismos incluyan una comparación, como porcentajes, coeficientes y clasificaciones. Más allá de este punto, sin embargo, es difícil recomendar indicadores. En la mayoría de los casos la situación y la estrategia determinarán cuáles son los indicadores buenos. Además, habrá más apoyo en la organización a los indicadores surgidos de un proceso que a aquéllos adoptados por recomendación de los expertos.

Kaplan y Norton (1996) formalizaron algunos ejemplos que muestran la importancia de discutir las relaciones causa-efecto. La competencia y la capacidad de mejorar son factores con efectos a más largo plazo que la cuota de nuevos productos, que a su vez es un indicador de la perspectiva de futuros beneficios. Este razonamiento justifica la elección de las diferentes perspectivas, desarrollando en primer lugar los establecidos por Kaplan y Norton, así:

* Los indicadores sugeridos para la perspectiva fi nanciera incluyen cuotas de mercaincluyen cuotas de mercado para ciertos grupos de clientes y la utilización de capacidad de las instalaciones físicas, aunque se trata de indicadores que podemos encontrar con más frecuencia en la perspectiva del cliente o del proceso interno.

* La rentabilidad de segmentos de clientes varios es...

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