Canales de distribución y estrategias de comercialización para la flor colombiana en los Estados Unidos: un marco conceptual.
| Autor | Salom Serna, Luis Felipe |
Distribution channels and trading strategies for Colombian flowers in the United States: a conceptual framework
Canais de distribuição e estratégias de comercialização para as flores colombianas nos Estados Unidos: um marco conceitual
Introducción
Esta investigación es un esfuerzo por comprender la estructura y funcionamiento de los sistemas de distribución para la comercialización de la flor colombiana en el mercado estadounidense y visualizar las oportunidades para fortalecerlos. Actualmente, el floricultor se enfrenta a un panorama complejo, efecto de la revaluación del peso frente al dólar, deterioro de los precios y la reducción de la demanda, que acentúan la necesidad de buscar mecanismos de contracción y control sobre la oferta para mejorar el precio de venta.
La evolución de los canales de comercialización en USA y especialmente el desarrollo del retail (2), como canal principal de compra en el mundo, se perfila como una oportunidad importante para incrementar la demanda de la flor colombiana. Los supermercados continuarán su proceso de consolidación y crecerán hasta representar de un 68% a un 72% del total del mercado americano; los mayoristas seguirán decreciendo pasando de un 22% a un 15%, agudizándose su crisis; y el e-commerce se consolidará como canal de comercialización de la flor en usa, representando entre un 8% a un 13% del total de las ventas en unidades (3). Estudios colombianos previos, ya visualizaban que el sector floricultor colombiano debía empezar a desarrollar canales con los que no estaban acostumbrados a trabajar, como los supermercados (Tenjo, Montes y Martínez, 2006) y el e-commerce (Orozco y Chavarro, 2005).
Este estudio se llevó a cabo con el apoyo de Asocolflores y fue un trabajo conjunto con inalde Business School (4). Esta investigación es cualitativa de naturaleza exploratoria e interpretativa y su objetivo metodológico es construir una teoría emergente contextualizada, tomando como evidencia las perspectivas y las experiencias de floricultores e importadores para iterarlas con el marco teórico elegido.
Las conclusiones del estudio están enfocadas hacia la generación de valor en las cadenas de suministro de flores a través de: 1) consolidación de operaciones mediante la vinculación de otros productores, para buscar eficiencias y masa crítica en producción y comercialización. 2) Trabajo directo y en conjunto con el canal mejorando disponibilidad y precio en el punto de venta. 3) Eliminar eslabones en la cadena que no generen valor de cara al cliente. 4) Aseguramiento de la calidad integral en cada eslabón de la cadena de suministros hasta el consumidor, mediante trazabilidad de la flor y desarrollo de sistemas de información transversales que garanticen visibilidad total del sistema. Estas conclusiones están en línea con dos estudios colombianos revisados sobre el sector floricultor (Tenjo et al., 2006 y Rodríguez, 2011).
La limitación que se tuvo en esta investigación, es originada por la fuerte crisis por la que atraviesa el sector floricultor colombiano y el deterioro de la situación económica de algunas de las empresas participantes, lo que incrementa su nivel de competencia y en consecuencia su hermetismo sobre información numérica y sensible.
El artículo se estructura de la siguiente forma: 1) literatura sobre estructuras, evolución y tendencias en canales; 2) recorrido por las transiciones de las estructuras de distribución para la comercialización de la flor colombiana en Estados Unidos; 3) descripción de los casos de estudio; 4 análisis de casos cruzados; 5) conclusiones y recomendaciones.
1 Revisión de literatura
La dinámica cambiante de los mercados, la competencia mundial e incremento de expectativas del cliente han llevado a los fabricantes a centrarse cada vez más en temas como: velocidad de entregas, Habilidad y flexibilidad (Boyer y Lewis, 2002; Flynn y Flynn, 2004). Para aumentar estas capacidades, algunas empresas le apostaron a estrategias de integración de la cadena de suministro (Bowersox y Morash, 1989), para alcanzar ventajas competitivas (Ahmad y Schroeder, 2001; Zhao, Nie, Huo y Yeung, 2006).
El consumidor moderno es cada vez más exigente, y él decide qué, cuándo, dónde y cómo va a realizar su compra. Por tanto, lo que debe entender el productor, es que la capacidad de decisión sobre ese qué, cuándo, dónde y cómo, tiene su origen en los sistemas y políticas de distribución (Sainz, 2001). Entre el productor y los consumidores pueden establecerse sistemas de distribución (5) más o menos complejos, en los que podrán intervenir un mayor o menor número de intermediarios. Lo que el productor debe tener presente en la elección del canal es que en la medida en qué esté más alejado del consumidor final, menores serán los márgenes obtenidos y mayor el desconocimiento de sus verdaderas necesidades y gustos (Sainz, 2001).
1.1 Sistemas de distribución y la evolución de sus estructuras
Alguna literatura deja ver que los temas de estructuras de canales y sistemas de distribución han sido parte de las investigaciones de marketing por décadas (Young y Wilkinson, 1989; Wilkinson, 2001). Otras más recientes, muestran trabajos prácticos y teóricos orientados más hacia los efectos de los canales de distribución y su importancia en la agilización de procesos logísticos y de colaboración, diseño de redes (Sachan y Datta, 2005; Lorentz, Wong y Hilmola, 2007; Nagurney, 2009) y como una oportunidad de diferenciación (Rodríguez, 2011).
La evolución de las estructuras de los canales viene de poca especialización en las funciones de distribución y no distribución, a un sistema donde cada actor en el canal está especializado (Lorentz et al., 2007). Además, el desarrollo de la economía en general tiende hacia integración vertical, distribución directa, tercerización y reducción de intermediarios en las cadenas o redefinición de sus roles (Lorentz et al., 2007). Algunos estudios afirman que el desarrollo económico (Mallen, 1977), variables externas, el poder de negociación en la cadena de valor y la internacionalización de las empresas, tienen implicaciones importantes en la evolución y estructura de los sistemas de distribución en determinados mercados (Clarke, 2000; Coe y Hess, 2005). Jain (1996) concluye que los canales de distribución existentes en un mercado específico son el resultado de su cultura y tradiciones.
Estudios europeos, afirman que los efectos de la reestructuración de la cadena de abastecimiento de grandes compañías está beneficiando la expansión minorista en mercados emergentes, y esto conlleva el desarrollo de un suministro centralizado, aplicaciones innovadoras en sistemas logísticos, y acortamiento de la cadena de abastecimiento (Lambert, Emmelhainz y Gardner, 1996; Coe y Hess, 2005; Lorentz et al., 2007). Las empresas que accedan a nuevos mercados se ven obligadas a planificar sus operaciones de la cadena de suministro y facilitar las relaciones proveedor-cliente (Levitt, 1983; Canning y Hanmer-Lloyd, 2002; Ryans, Griffith y White, 2003).
Un diseño correcto de un canal de distribución debe equilibrar costos y beneficios y, para maximizar este último, el canal debe ser compatible con las estrategias de la empresa, y ésta puede optar por una distribución directa, indirecta o multicanal (Seifert, Thonemann y Sieke, 2005). Una distribución directa puede ser útil cuando las relaciones con intermediarios no se basan en la confianza, cuando éstos piden márgenes muy altos, o si la estructura o tendencias de los mercados lo requieren. Una distribución indirecta puede generar a las empresas cobertura de mercado, y facilita el incremento en el número de clientes locales. La utilización de intermediarios (6) supone cierta sencillez administrativa (Webb y Didow, 1997). La selección del canal o canales deberá tener en cuenta: tendencias de consumo, características del producto y de intermediarios, canales utilizados por la competencia, estrategia competitiva de la empresa y que hoy las decisiones de compra se toman en el punto de venta (Ganesan, George y Jap, 2009).
1.2 Retail
La creciente importancia de los super e hipermercados, han cambiado radicalmente el concepto de retail y, en consecuencia, está reconfigurando la mayoría de los canales de distribución (Yan, 2008). En los Estados Unidos la consolidación de los supermercados es tal, que cuatro de los supermercados más grandes hacen el 50% de las ventas (Tabla 1). Esta tendencia se ha mantenido en los últimos tres años. Pero según Tenjo et al. (2006), esta tendencia empezó aparecer en los Estados Unidos antes de 2004. Este canal al concentrar más de la mitad de las ventas minoristas, aglutina un volumen de compra e información inigualable, lo que los convierte en un actor con poder, a costa de las empresas productoras y de otros formatos minoristas. Dada la gran competencia están experimentando asociaciones más cooperativas (Ganesan et al., 2009).
Los minoristas tienen que desarrollar enfoques estratégicos en colaboración con sus socios de la cadena para impulsar la demanda (Ganesan et al., 2009). Existen tres direcciones en las que se apoyan en las relaciones aguas arriba y aguas abajo para lograr resultados: 1) prácticas de abastecimiento global; 2) desagregación al emplear una ruta multicanal para llegar al mercado; 3) innovaciones en producto o proceso en toda la cadena de suministros (Ganesan et al., 2009).
Estudios sugieren que el retail debe promover la comercialización en varias vías, ya que concluyen que el consumidor multicanal es más rentable (Kumar y Rajkumar, 2005). Bose [R] y Apple [R] tienen sus propias tiendas, catálogos y canales en línea y también venden sus productos a través de minoristas. Este canal también intenta el desarrollo de marcas propias y destinar más recursos a servicios y experiencia de compra (Ganesan et al., 2009; Levy y Barton, 2007; Groeber, 2008). Mukhopadhyay, Yao y Yue (2008) sugieren que para aliviar los conflictos potenciales del canal, los fabricantes podrían...
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