Construyendo una cultura de innovación. Una propuesta de transformación cultural.
| Autor | Naranjo-Valencia, Julia C. |
Building a culture of innovation. A proposal for cultural transformation
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Introducción
La cultura organizacional es una variable importante para la gestión que durante muchos años estuvo relegada, ya sea por la falta de comprensión de sus conceptos y principios, o por desconocimiento de su impacto en los resultados organizacionales o bien por temor de abordar temas que por su intangibilidad resultan complejos (Calderón, Naranjo y Álvarez, 2010).
Un aspecto de especial interés es la relación de la cultura organizacional con la innovación. Actualmente se considera que la cultura es de los factores que más puede estimular una conducta innovadora en los miembros de la organización, puesto que al influir la cultura en el comportamiento de los empleados, puede hacer que acepten la innovación como un valor fundamental en la organización y se comprometan con él (Hartmann, 2006; Naranjo, Jiménez y Sanz, 2012).
Dada la importancia de este tema, hace 2 anos se empezó a realizar un trabajo de investigación en la empresa Sumicol perteneciente a la Organización Corona (Colombia). En un primer momento Sumicol operó como el proveedor de insumos y servicios de la Organización, pues estratégicamente estaba concebida para esto, por lo que no sentía la obligación de responder a las necesidades del cliente, sino que se preocupaba en mayor medida por los costos y los gastos y no tanto por la rentabilidad.
En Sumicol, el proceso de apertura económica del país, la globalización de los mercados, el cambio en el direccionamiento estratégico y la formulación de una megameta (meta grande y ambiciosa) para el ano 2018, que los compromete con un crecimiento de 4 veces sus ventas de 2010, los obliga a un proceso de transformación organizacional y los lleva a declarar la innovación como pilar de la estrategia del negocio.
De esta forma, uno de los ejes para abordar el reto de la innovación es el proceso de transformación de la cultura actual hacia una cultura innovadora que fortalezca la innovación incremental que desde muchos anos es reconocida en la empresa, y que facilite una innovación disruptiva que se espera debe soportar mínimo el 49% del crecimiento presupuestado.
En este contexto, la investigación tuvo como objetivo central disenar un proceso de transformación cultural como soporte al desafío de la innovación. Para esto fue necesario en una primera etapa identificar la cultura de la empresa; en segundo lugar, identificar la cultura deseada para un escenario de innovación, y en un tercer momento, identificar las brechas que deben cerrarse para alcanzar esa cultura.
Conceptualmente la investigación se fundamentó en autores clásicos de la cultura (Cameron y Quinn, 1999; Fey y Denison, 2003) y de la innovación (Wolpert, 2002; Dyer, Gregersen y Christensen, 2009), pero también en trabajos recientes que han integrado estas 2 categorías para explicar el desempeno organizacional (Jamrog, Vickers y Bear, 2006; Slagter, 2009; Naranjo, SanzyJiménez, 2010; McLaughlin, Bessant y Smart, 2008).
Metodológicamente, la investigación se fundó en la perspectiva cualitativa con la realización de observaciones de campo, análisis documental, entrevistas en profundidad y grupos focales, lo cual se complementó con una descripción cuantitativa de la cultura aprovechando el modelo de Cameron y Quinn (1999).
Como resultado se estructura un modelo para el desarrollo de las transformaciones culturales, se identifican los formadores de cultura y los factores determinantes de una cultura meta y, finalmente, se identifican los rasgos culturales necesarios para la innovación empresarial.
Este trabajo se estructura como sigue. Primero se presenta la empresa Sumicol, objeto de estudio de esta investigación. A continuación, en el marco teórico, se revisa la relación entre cultura organizacional e innovación a partir de literatura especializada y se plantea el modelo de tipos culturales que servirá de referente para el estudio. Seguidamente se describe la metodología utilizada y se presentan y discuten los resultados obtenidos en cada una de las etapas del proyecto. Finalmente, se exponen las principales conclusiones del estudio.
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La empresa como contexto de la investigación
Sumicol es una empresa de la Organización Corona que fue creada en 1963, la cual para 2013 contaba con 760 colaboradores en 2 unidades de negocio: insumos industriales para la industria cerámica y otras industrias como vidrio, pintura y papel; y materiales de construcción.
En la fase inicial Sumicol era concebida como una empresa de servicio central que operaba exclusivamente como proveedor de Corona; por lo tanto, no actuaba como empresa que buscara rentabilidad, pues su finalidad no era ganar sino contribuir con la rentabilidad de las empresas de la Organización Corona, para lo cual había que cumplirle a tiempo y con calidad; de esta forma, independientemente del costo, "no se podía fallar", pues de ello dependía la credibilidad de Corona. Estratégicamente, Sumicol estaba concebida como un área de transformación que no sentía la obligación de responder a las necesidades del consumidor final, es decir, se preocupaba por el gasto pero no por la rentabilidad.
El negocio inicial estaba centrado en el suministro de insumos (minerales no metálicos y moldes) y servicios (de laboratorio) para la industria cerámica de Corona; adicionalmente, antes de la apertura económica y ante las limitaciones para la importación de maquinaria, se realizaban procesos de innovación muy centrados en el desarrollo de maquinaria y equipo.
Por otra parte, la estructura inicial era centralizada --a pesar de que la operación minera requiere una estructura dispersa geográficamente--, jerarquizada y autocrática, con 2 áreas corporativas, técnica y planeación, y con 3 núcleos de negocio: central de maquinaria, central de procesamiento y administración. Adicionalmente, no había gerencia técnica, ya que esta era corporativa; solamente había gerencia de producción y laboratorios, orientados a la producción interna y al servicio de las demás plantas. Esta estructura tenía altas exigencias de conducto regular, segmentación en islas que no compartían conocimientos ni experiencias entre ellas, y desintegración entre las áreas de manufactura y comercial; como efecto no deseado, se presentaban microculturas y resistencia a la innovación.
Esta fase inicial se caracterizó por un liderazgo paternalista y autocrático, con poco reconocimiento a las iniciativas de los trabajadores, centrado en aspectos técnicos, con reconocimiento de la innovación pero generada desde fuera o centralizada en unas pocas personas.
A raíz de la apertura del mercado, la mayor competencia determina el inicio de una segunda etapa, en la que Sumicol pasa a ser una unidad de negocios con la posibilidad de vender a terceros para apalancar y darle competitividad a Corona. Como consecuencia, se identifican 2 unidades de negocios claramente diferenciadas: insumos industriales, centrada en el cliente interno de Corona aunque con posibilidades de negociar con terceros, y materiales de construcción, que tradicionalmente ha estado más expuesta al mercado.
Todos estos cambios en el contexto tuvieron efectos sobre la companía. Porun lado, puso a Sumicol a pensar en las demás empresas de la Organización como sus clientes y a tratar de satisfacerlos; por otro lado, le abre a la empresa la posibilidad de pensar en otros clientes y mercados, otros productos y otros procesos. Ambos temas necesariamente llevan a desarrollar una mayor capacidad de innovación, de la cual ya había una semilla por aquello de la sustitución de importaciones. Por lo tanto, se inicia la innovación en procesos dada la presión del mercado, ante lo cual Sumicol se constituyó en el foco de la Organización Corona para dicha innovación, pues tenía la capacidad técnica y el conocimiento para llevarla a cabo.
Aprovechando la alta especialización técnica, la ampliación del portafolio y la inversión en plantas con nuevas tecnologías, equipos de diseno, recursos de laboratorio y colorificio (1), se toman decisiones estratégicas de alto impacto, como el crecimiento vía innovación y diversificación de mercados, e incursionar en la cadena de valor del cliente, desde productos y servicios técnicos, lo que implicó también decisiones internas como implementación de la planeación estratégica, creación de áreas comerciales, énfasis en la orientación al cliente, implementación de sistemas de información para apoyar la gestión de procesos, implementación de mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance [TPM]) como modelo de gestión de operaciones, creación de la figura jefe-líder y la formulación de fuertes estrategias en formación y desarrollo de personal.
Este cambio estratégico lleva a la empresa al convencimiento de que era posible innovar tanto en procesos como en productos, pues tenía con qué hacerlo y habían aprendido cómo hacerlo.
Al ingresar al mercado abierto y competido se crea la gerencia técnica y se organiza por núcleos temáticos, se conforman estructuras comerciales y se crean los departamentos de I+D en cada uno de los negocios; adicionalmente, se pasa de una estructura burocrática a una más horizontal. Este cambio estructural tuvo 2 repercusiones importantes: una está relacionada con la especialización generada como consecuencia de la organización por núcleos; la otra implica que el trabajo de las áreas comerciales, más sensibles al mercado y a los clientes, empiezan a traer a la companía la voz del cliente y a evidenciar sus necesidades.
Esta segunda etapa trae consigo un nuevo estilo de liderazgo más orientado a la obtención de resultados, con una comunicación más abierta, que otorga autonomía para la toma de decisiones, genera confianza y credibilidad en los técnicos, y que motiva y moviliza a todo el personal.
Un motor de esa transformación es la declaración de la innovación como pilar de la estrategia del negocio y la fijación de algunas metas específicas; por ejemplo: como...
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