Construyendo ventajas
| Autor | Samuel Alberto Mantilla B. |
| Páginas | 159-175 |
CAPÍTULO 7
No sigas siempre el camino por donde
todos van pasando. Deja de cuando en cuando
el sendero trillado e intérnate en el bosque.
Ten la seguridad de que te encontrarás
con alguien a quien nunca has visto.
Alexander Graham Bell
Resumen
Este capítulo presenta algunos extractos relacionados con la obtención de ventajas,
principalmente en el control interno, a partir de la cadena de suministro.
Recoge una serie de conceptos y prácticas poco tradicionales, basados en COSO y en la
Ley Sarbanes-Oxley, pero tomados de fuera del mundo de contadores y auditores.
Enfatiza la importancia y la ventaja de obtener as ventajas de la cadena de suministro,
centrándose en un proceso de cuatro fases que incluye denir y vincular los elementos
de la infraestructura de suministro con los elementos de la presentación de reportes
nancieros; documentar y valorar los procesos críticos de la cadena de suministro; y las
ventajas que se permiten en el control.
Objetivos
Después de leer este capítulo, usted debe ser capaz de:
1. Analizar por qué el control interno debe abarcar todo el ciclo del negocio, no
solamente la preparación y presentación de reportes nancieros.
2. Conocer cómo se pueden aprovechar las ventajas que brinda la cadena de
suministro.
3. Estudiar la relación entre la cadena de suministro y la presentación de reportes
nancieros.
CONSTRUYENDO
VENTAJAS
AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO SAMUEL ALBERTO MANTILLA B.
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LA CADENA DE SUMINISTRO Y EL CONTROL INTERNO1
Los ejecutivos confían en los controles internos a fin de proveer un nivel razonable de
seguridad respecto de que los procesos y las transacciones financieras de la cadena
de suministro funcionan tal y como fueron diseñados.
Los siguientes escenarios muestran cómo la falla de los “controles operacionales” de
la cadena de suministro pueden reducir la habilidad de una organización para producir
estados nancieros conables y razonablemente presentados.
Escenario 1
La Compañía ABC es un productor industrial de bienes y durante los pasados
cinco años ha emprendido diversas fusiones y rediseños. Culturas, sistemas y procesos
diversos se integraron rápidamente en el interés de conseguir que la compañía formada
recientemente fuera operacional. A los empleados se les proveyó con entrenamiento
mínimo sobre sistemas, políticas y procedimientos. El entendimiento limitado de la
funcionalidad del sistema generó manuales ‘alrededor de’ que en últimas disminuyeron
la fe en la integridad del proceso conseguir-para-pagar tal y como fue diseñado y en los
datos que le dan soporte a ese proceso. La poca conanza en la integridad de los datos,
combinada con responsabilidades y controles pobremente denidos, causaron que
la compañía experimentara pronósticos no-conables de la demanda, programación
caótica, cuellos de botella persistentes entre las partes y entre las órdenes expedidas. Esas
órdenes a menudo pasaron por alta la recepción/inspección y, a veces, fueron entregadas
directamente a la planta de producción sin ser inspeccionadas. Los papeles de trabajo de
las requisiciones de materiales a menudo ocultaron la transacción física e incluso dejaron
de existir. El ujo de producción enfrentó problemas de calidad derivados de la carencia
de controles de inspección. Los cuellos de botella entre las partes incrementaron los
hurtos por parte de los empleados desde las órdenes de trabajo hasta las órdenes de
trabajo y generaron variaciones más grandes que las anticipadas. Adicionalmente, los
vendedores fueron inapropiadamente sobre-pagados o pagados en múltiples veces, no
se registraron las cuentas por pagar, y las reservas para garantías y devoluciones por
parte de los clientes fueron sub-estimadas. En últimas, se impactó negativamente la
entrega a tiempo y la satisfacción del cliente.
1 Este capítulo fue preparado con base en: “Capitalizing on Sarbanes-Oxley Compliance to
Build Supply Chain Advantage. A Back-to-Basics Approach to Internal Control and Supply Chain
Transaction Integrity,” publicado por Protiviti (www.protiviti.com) y APICS (www.apics.org), Mayo
2003.
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