Fase dinámica de la administración
| Autor | Jorge Eliécer Prieto Herrera - Ingrid Therán Barrios |
| Páginas | 103-165 |
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Capítulo 2
Fase dinámica de la administración
2.1. Dirección
Esta función implica hacer que los miembros de la organización actúen de
forma tal que contribuyan a alcanzar los objetivos establecidos y, para ello, se
debe tener una serie de condiciones personales y de relaciones de equipo que
garanticen el éxito en la organización.
2.1.1. Conceptos de dirección
Simón (1982): “Es el conjunto de decisiones y acciones encaminadas a conseguir
que se alcancen los objetivos de la empresa, a través de aportaciones de esfuerzos
de todas y cada una de las personas”.
Koontz y O’Donnell (1978): “La función ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados”.
Buchele R. (1977): “Es aquella que comprende la inuencia interpersonal del ad-
ministrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos
de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación”.
Munch (2007): “La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organiza-
cional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación,
comunicación y supervisión”.
Taylor (1977): “Es el mejor medio para lograr que ambas partes, el empresario y
el empleado, pongan en acción todas sus facultades y que después se haga una
equitativa distribución de los benecios obtenidos por el esfuerzo común”.
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A - J E P H - I T B
“El trabajo participativo y creativo es el medio para la construcción del hombre y
la sociedad. La efectividad organizacional depende directamente de los
individuos que la componen, pero en especial de sus dirigentes”.
J.E.P.H.
2.1.2. Estilos de liderazgo
En la revista Harvard Business Review, J. S. Ninomiya (1988), un exfuncionario
de la Ford Motor Company, hizo una clasicación muy sencilla de los estilos de
dirección, así:
Estilo paternalista:
Se identica este estilo porque se requiere una alta lealtad por parte de los co-
laboradores y un control permanente de la gestión. Se considera que es el más
cómodo para la gente porque es hacer trabajar a los empleados sin importar
su resultado, ya que es el gerente quien asume toda la responsabilidad.
Estilo avestruz:
Reconocemos este etilo porque el gerente se ciñe de forma radical a las nor-
mas, reglas y procedimientos. Huye de los problemas y espera a que se resuel-
van por pura inercia. No le gusta que los problemas sean conocidos por nadie
del departamento o de la empresa.
Estilo autosuciente:
Consiste en hacer las cosas el solo sin delegar ningún tipo de actividad. Le
gusta recibir todos los aplausos de los superiores. A veces delega alguna cosa
insignicante, pero igual entrega los trabajos como si fueran hechos por él.
Estilo cositero:
Le gusta escudriñar todos los trabajos buscando un error. Desconfía del trabajo
realizado por sus colaboradores y los rechaza varias veces antes de aceptarlos.
Su tiempo lo dedica a la revisión y no dirige lo que realmente le toca.
Estilo diplomático:
Dice lo que sus funcionarios quieren escuchar. Requiere un ejército de adu-
ladores para poder actuar y, por lo tanto, a los que se oponen a sus ideas los
considera sus enemigos.
Estilo árbitro:
Se cree que es el estilo más acertado porque su nalidad es que las cosas se
hagan bien mediante el fomento del trabajo en equipo y la delegación de
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responsabilidades. Corre el riesgo de comprometerse en cosas que no puede
cumplir, lo cual le hace perder imagen y respeto.
Estilo entusiasta:
Este directivo considera que, cuanto más volumen de trabajo tenga y más
gente bajo su mandato posea, su cargo es más importante. Los proyectos se
caen de forma rápida y deja otros a medio hacer debido al manejo de ciente
del tiempo y de los recursos por la cantidad excesiva de actividades.
Ayuda didáctica No. 38. Estilos de liderazgo
Paternalista Avestruz
Autosu ciente Cositero
Diplomático Árbitro
Entusiasta
Líder
Los gerentes tienen que enfrentarse a trabajar con personas difíciles, que tra-
tan de hacer la vida imposible a los demás compañeros de trabajo; para ello,
según Therán (2006), se debe:
1. De nir el problema (quién es realmente el causante de la situación)
2. Examinar las relaciones (intrapersonales e interpersonales)
3. Determinar la conducta observada
4. Concertar una solución
5. Establecer un compromiso
6. Realizar un seguimiento a lo pactado
Ayuda didáctica No. 39. Cuadro comparativo subalterno-colaborador
Subalterno
Colaborador
Origen militar de subordinación Origen social de colaborar
Signi ca línea de mando
Signi ca misión
Limitado a recibir órdenes
Implica participar
No hay espacio para la iniciativa Se requiere iniciativa
Se exige poco la creatividad
La creatividad es fundamental
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