Gerencia Integral del Desempeño - Medición y control en la Gestión y Resultados - Libros y Revistas - VLEX 821043401

Gerencia Integral del Desempeño

AutorDiofante Acevedo Gamboa
Páginas15-165
Capítulo 1
Gerencia Integral
del Desempeño
16 DR. DIOFANTE ACEVEDO GAMBOA
Perspectiva general de la Gerencia del Desempeño
Aunque medición y control son los aspectos básicos que trataremos en este texto,
es necesario asociarlos a las fases previas y posteriores en un contexto de gerencia integral que
permita demostrar conexiones y benecios de su proceso y contenido, desde el acto de pla-
nicación hasta la rendición de cuentas, y los aspectos que guardan relación con la ejecución.
Cuando la gerencia del desempeño es considerada un proceso integral, la plani-
cación marca el punto de partida en la organización; sin embargo, tanto indicadores
como su medición ocurren en dicho acto. De esta forma, se inicia un proceso sistémico
que vincula las dos acciones anteriores a la ejecución del plan para crear soporte a la
fase de control de la gestión y los resultados. Una de las limitaciones que tienen las or-
ganizaciones se asocia a la fase de control, debido a que se intentan controlar aspectos
que no fueron considerados en los planes, o se dejan de controlar aspectos de estos.
Los indicadores del desempeño (gestión y resultados) se establecen en un ambiente de
planicación estratégica, sirviendo de guía ya sea el Modelo Lógico, o combinado con
el Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard), o el Marco Lógico como herramienta
de diseño, ejecución y evaluación de proyectos de cooperación a nivel gubernamental.
La medición de la gestión y los resultados tiene tres instantes; la medición inicial,
que describe los valores numéricos de la situación actual sin que se hayan tomado ac-
ciones gerenciales. Corresponde a las mediciones del sistema de indicadores acordado
para un período de gestión y resultados, convirtiéndose en patrones de referencia que
señalarán si una condición se ha estado modicando positiva o negativamente. Los va-
lores históricos son referencia importante para las mediciones iniciales de una cantidad
de indicadores, pero algunos probablemente no tengan mediciones históricas, por lo
que pueden ser estimados participativamente mediante un método seleccionado.
La medición siguiente corresponde a la ejecución del plan de acuerdo con una po-
lítica de seguimiento, cuyos resultados de cálculo se deben comparar contra las medi-
ciones iniciales y los valores establecidos en las metas del plan en cada período, sujetas
a vericación de cumplimiento. Las mediciones durante la ejecución del plan se hacen
para identicar las oportunidades de mejora mediante el registro de factores causales y
su jerarquización, seguida de las decisiones para modicar una condición que reside en
lo estratégico, o en lo operacional.
La medición nal corresponde a vericación de esfuerzos realizados en el año
cuando se trata de la gestión y parte de los resultados, ya que estos tienen proyección
superior al transcurso de un año. El plan estratégico, o una política pública, contienen
resultados que pueden conducir a la modicación de una realidad a 3, 4 o 5 años y más.
La evaluación del desempeño comprende la identicación de causas, su jerarquiza-
ción, así como las recomendaciones y decisiones que se hayan acordado por áreas y para la
organización globalmente considerada. Esta fase puede conducir a una reformulación de
las metas para incrementar o reducir el grado de alcance de uno o más indicadores. Incluye
la fase de evaluación, las condiciones probables que se puedan dar a corto, mediano o largo
plazo convirtiéndose en oportunidades para anticipar acciones con criterios preventivos.
A la evaluación le sigue la rendición de cuentas; por lo que se requieren estandarizar
estructuras y contenidos de los medios de presentación concebidos como sistema en el
marco de una política, y lineamientos que regulen el proceso y la conducta de los respon-
MEDICIÓN Y CONTROL EN LA GESTIÓN Y RESULTADOS17
sables de rendir cuentas ante determinada instancia interna, o externa a la organización.
Se incluye en esta fase el proceso de presentaciones gerenciales con la utilización del sis-
tema de indicadores contenido en los medios de presentación.
Cada experiencia de rendición de cuentas constituye una oportunidad para apren-
der. Esto signica que debemos acordar en forma ética cuáles acciones no tuvieron razón
de ser, cuál estrategia perdió vigencia, cuáles instrumentos, procesos, sistemas, enfoques
y tecnología ya no sirven de plataforma, para hacer de la transformación en la organiza-
ción un proceso real y sostenible orientado a darle direccionalidad a su visión. En otras
palabras, signica aprender y acumular conocimiento, que de haber sido realidad en un
área pueda ser transferido a otra para combinar esfuerzos superiores a los que una de
ellas obtendría por separado. El conocimiento puede ser operacional o estratégico, y una
combinación de estos puestos en la escena gerencial nos hace mejores planicadores y se
producirán mejores planes. Este resultado da a la organización oportunidad de mejorar
sus versiones organizacionales a medida que transcurre el tiempo, por lo que su capaci-
dad para traducir problemas externos en oportunidades crea fortalezas crecientes, y le
permite eliminar paradigmas pasados de moda.
¿Cuándo nos damos cuenta que este proceso inuye en el desempeño de la organi-
zación? El conocimiento alcanzado debe ponerse de maniesto en el nuevo acto de pla-
nicación. Mejor adaptación a las nuevas condiciones organizacionales, mejor reexión
y contenido de la estrategia, se traduce en un mejor acto de planicación. Es retroalimen-
tación valiosa derivada de un proceso de gerencia del desempeño, que va más allá de los
cánones tradicionales con que se suele gestionar la organización.
El monitoreo del plan le asigna a la medición un nivel de importancia clave en la geren-
cia del desempeño. Lo que no se debe hacer con un plan estratégico es mantenerlo en el olvido
hasta una próxima vez, lo que se convierte en riesgo en la ejecución de un plan, debido a que
previamente se concibió ante un horizonte de 3-5 años.
El requerimiento debe ser entonces objeto de revisión periódica por los gerentes de
la organización, de tal manera que:
1. Sirva de guía al proceso de toma de decisiones.
2. Se evalúe la efectividad de las estrategias, y
3. Se considere el impacto de los cambios signicativos en el entorno donde la
organización tenga su campo de acción.
Los planes no deben ser considerados herramienta inalterable en su período de eje-
cución, por lo que siempre existirá probabilidad de algún tipo de modicación debido a
las razones siguientes:
a. Llega a ser evidente que una estrategia en particular no es exitosa.
b. Nuevas y mejores oportunidades son evidentes.
c. Las circunstancias nancieras de la organización cambian.
d. Una cantidad de personas entran y abandonan la organización.
e. Los factores externos cambian.
Si el plan existente se hace inviable de manera importante, algunos de sus elementos
deben ser reformulados. No es necesario que se lleven a cabo los pasos establecidos para
elaborar un plan, sencillamente se modican los objetivos, metas y estrategias.

Para continuar leyendo

Solicita tu prueba

VLEX utiliza cookies de inicio de sesión para aportarte una mejor experiencia de navegación. Si haces click en 'Aceptar' o continúas navegando por esta web consideramos que aceptas nuestra política de cookies. ACEPTAR