Implementación de un sistema de medición del impacto social, ambiental y económico
| Autor | Marc J. Epstein |
| Páginas | 169-205 |
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La identificación y medición de los costos y beneficios provenientes de las actividades de sostenibilidad corporativa son críticas para la evaluación de los proyectos dentro de la economía, así como para la evaluación de la compañía y sus componentes y miembros. Tal y como lo muestra el capítulo anterior, hay un fundamento académico sólido para la medición del desempeño de la sostenibilidad. Los importantes desarrollos en el desarrollo de sistemas de medición del desempeño corporativo, que incluyen medidas tanto financieras como no-financieras, permiten una evaluación muy mejorada de los impactos social, ambiental y económico. Esto es ayudado por los enormes mejoramientos en las capacidades corporativas de tecnología de la información que permiten obtener, agregar y desagregar la información para análisis, administración y presentación de reportes, mejorados.
En el último capítulo vimos métodos tales como la fijación hedónica de precios, fijación de precios de mercado y valuación contingente. En este capítulo, traslado esos conceptos y enfoques a sistemas y medidas que se puedan implementar de manera efectiva. Miro:
Muchos impactos sociales y ambientales pueden parecer que no tienen consecuencias de mercado ni efecto financiero, pero muchas de las externalidades son internalizadas en períodos futuros y afectan las operaciones y la rentabilidad de la firma en el largo plazo. La evaluación apropiada de las consecuencias de esos impactos de largo plazo cuando se estén planeando las actividades y se estén diseñando los productos y procesos señala la sensibilidad de la compañía frente a los stakeholders, lo cual es esencial para la rentabilidad y la sostenibilidad.
La compañía tiene que desarrollar la estructura y los sistemas que evaluarán tanto los impactos que las iniciativas de la sostenibilidad tienen en el desempeño financiero como los intercambios que en últimas se tienen que hacer cuando hay muchas restricciones organizacionales que compiten, así como numerosas barreras para la implementación. Los sistemas les ayudarán a los ejecutivos corporativos en el desarrollo de la estrategia de sostenibilidad y en la asignación de los recursos para respaldarla. Los sistemas también le ayudan a los administradores de la sostenibilidad y ambientales cuando evalúan los intercambios y deciden qué proyectos de sostenibilidad ofrecen los mayores beneficios netos tanto para la sostenibilidad como para el desempeño financiero. Sin embargo, establecer la estructura y los sistemas apropiados es solamente un paso en la búsqueda de la estrategia de sostenibilidad – la medición también es crítica.
Solamente mediante el elaborar el caso de negocios para el desempeño social y ambiental pueden los administradores integrar plenamente los aspectos social y ambiental en sus estrategias de negocio. La carencia de un caso de negocios detallado crea barreras adicionales para los administradores que intentan conseguir respaldo para los proyectos social y ambiental. De hecho, una encuesta reciente sobre la sostenibilidad reporta que la principal razón que aportan quienes respondieron para no adoptar las prácticas del negocio sostenible es la incapacidad para presentar un caso de negocios que sea claro.1
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El modelo de sostenibilidad corporativa que se discute en el capítulo 1 (vea la Figura 7.1) ofrece orientación para los administradores que intenten elaborar el caso de negocios para las iniciativas de sostenibilidad. Los direccionadores del desempeño corporativo, las acciones que los administradores pueden tomar para afectar ese desempeño, así como las consecuencias que esas acciones tienen en el desempeño corporativo de la sostenibilidad y financiero, confían en la identificación completa de las métricas de desempeño que caracterizan cada componente de la estructura. Los administradores tienen que cuantificar cómo una variable orienta otra hasta que sea claro el vínculo con las utilidades. Esto es un argumento a favor por el vincular de manera explícita la estrategia corporativa y las acciones de sostenibilidad, con el desempeño de la sostenibilidad y financiero.2
Los objetivos, los direccionadores y las métricas para el éxito de la sostenibilidad deben hacer parte de la articulación clara de las relaciones causales que conducen desde los inputs a los processes y luego fluyen hacia los outputs y outcomes deseados. Para guiar la formulación e implementación de las estrategias de sostenibilidad es importante identificar y comunicar los vínculos causales a través de la organización. El modelo del vínculo causal de los direccionadores, algunas veces denominado mapa estratégico, es útil para asegurar que se realizan todas las acciones que son necesarias para lograr el éxito, que no se realizan acciones innecesarias, y que todos los empleados entienden sus roles críticos (Figura 7.2). Provee las acciones específicas que conducen al éxito en el desempeño financiero y de la sostenibilidad, además que apoya y es consistente con el modelo de sostenibilidad corporativa.
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Figura 7.1 Modelo de sostenibilidad corporativa
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Las relaciones causales entre los direccionadores que pertenecen a cada uno de los cuatro elementos (inputs, process, outputs y outcomes), así como entre los direccionadores al interior de los diferentes elementos, se basan en supuestos hipotéticos de causas y efectos. Esas relaciones que se adoptan como relaciones hipotéticas no pueden ser una descripción perfecta de las relaciones actuales que subyacen a la estrategia de sostenibilidad y no se supone que sean constantes a través del tiempo. Por el contrario, necesitan ser continuamente probadas y revisadas. El entendimiento claro de las relaciones causales que subyacen a los direccionadores primaros del valor es uno de los determinantes más importantes de la efectividad del modelo.
La Figura 7.2 ilustra un ejemplo de los direccionadores del desempeño de la sostenibilidad y las muchas relaciones causales que hay entre ellos. Por ejemplo, en un ambiente regulatorio particular o en una industria específica (input), la compañía puede escoger certificarse en ISO 14001, mejorar la tecnología e incrementar las inspecciones del producto (process). Esas acciones deben direccional reacciones (output) mejoradas del stakeholder tales como multas y sanciones reducidas, compras incrementadas de los consumidores y reputación mejorada. Las acciones también deben resultar en desempeño (output) mejorado de la sostenibilidad tales como emisiones reducidas y seguridad mejorada del producto. Esos mejoramientos pueden en últimas conducir a ingresos ordinarios incrementados, costos reducidos, y utilidad incrementada (outcomes). Las compañías que consideren el desempeño de la sostenibilidad como el outcome final también pueden ver impacto ambiental reducido y relaciones mejoradas con la comunidad como el resultado exitoso distinguible por separado.
Todos los cuatro elementos del modelo de sostenibilidad corporativa se cotectan en una cadena de causa y efecto. En otras palabras, una categoría de medición direcciona el desempeño en la siguiente. Esos direccionadores, así como las medidas subsiguientes, deben reforzarse unos con otros, contribuyendo todos a la medición del impacto que el desempeño de la sostenibilidad tiene en el desempeño financiero. Para monitorear de manera estrecha esas relaciones causa y efecto, se tienen que desarrollar métrica.
Para monitorear los direccionadores clave del desempeño (inputs y processes) y para valorar si la implementación de la estrategia de la sostenibilidad está logrando sus objetivos (outputs) y por lo tanto está contribuyendo al éxito de la corporación en el largo plazo (outcomes), son esenciales medidas específicas y apropiadas que reflejen la estrategia de la sostenibilidad. Sin las métricas apropiadas, las compañías a menudo desperdician recursos en proyectos o no invierten cuando deben hacerlo porque no pueden evaluar de manera efectiva los pagos potenciales de las iniciativas de la sostenibilidad.
Cada componente del modelo de sostenibilidad corporativa debe ser asociado con indicadores específicos. Los impactos relacionados con las estrategias social y ambiental pueden ser traducidos en indicadores del desempeño de la compañía en términos cuantitativos o financieros. Los inputs, processes y outputs serán medidos mediante la evaluación de las diversas dimensiones de estrategias, procesos, liderazgo y demás elementos, y reportados cuantitativamente. Serán vinculados y convertidos en términos monetarios en la medida en que la evaluación de los impactos se resuma en los outcomes del...
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