Implementando la Gerencia Estratégica Corporativa
| Autor | Rafael Ignacio Pérez Uribe |
| Páginas | 79-212 |
CAPÍTULO 2
IMPLEMENTANDO LA
GERENCIA ESTRATÉGICA
CORPORATIVA
Introducción
La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeación (también
llamada estratégica) a largo plazo, y su desarrollo formal se ha utilizado desde
nales de 1970. No obstante, los procesos de planeación estratégica se conceptua-
lizan y se ejecutan en forma deciente. A menudo, el procedimiento no es muy
creativo y es de naturaleza táctica en vez de estratégica.
El denominado “plan estratégico” rara vez incide en las decisiones cotidianas que
se toman en la organización. Para que este proceso tenga éxito, se deben estable-
cer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y se tiene que
suministrar el patrón frente al cual se puedan evaluar tales decisiones.
La “planeación estratégica”, también llamada “direccionamiento estratégico” y
para este libro, “gerencia estratégica corporativa” es mucho más que un simple
proceso de previsión, pues exige establecer objetivos y estrategias claras para de-
sarrollarlas durante periodos especícos, con el n de alcanzar la situación futura
planeada. Por tanto, se deben desarrollar dentro del contexto y tienen que ser
realistas para alcanzar los objetivos establecidos.
De la estructuración del direccionamiento estratégico resulta un documento que
sirve de bitácora para el funcionamiento de una organización. El riesgo inminente
que puede aparecer, es que este documento se guarde como un excelente ejerci-
cio académico y nunca se utilice. Desde este punto de vista, dicho proceso puede
GERENCIA ESTRATÉGICA CORPORATIVA
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quedar estático en el tiempo, a menos que se convierta en una herramienta básica
para la gerencia. Cuando sucede esto, es posible hablar de un proceso de gerencia
o planeación estratégica y fácilmente se puede convertir en un movimiento y en-
foque de gerencia estratégica corporativa, que le sirve de baluarte a la alta gerencia
de cualquier organización, cualquiera que sea su actividad económica y tamaño.
¿Por qué estructurar, implementar y mantener actualizado
un direccionamiento estratégico?
1. Proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de
la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros in-
dividuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas,
analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones
(con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben
emprender en un periodo razonable.
2. Permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización de-
trás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que es posible
llevarla a cabo.
3. Incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan estraté-
gico reejado en su direccionamiento de manera completa y oportuna.
4. Ayuda a que la organización desarrolle, organice y utilice herramientas para
una mejor compresión y manejo del entorno, industria o campo en el cual
opera, así como de sus clientes (actuales y potenciales) y de sus propias capa-
cidades y limitaciones.
5. Proporciona una base periódica en el tiempo, para ajustarse en forma cons-
tante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
6. Sirve para anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo
a la forma como piensan los ajedrecistas de talla mundial. No solo deben
decidir sus movimientos inmediatos sino que tiene que observar los del opo-
nente, considerar sus posibles respuestas y planear varios movimientos por
anticipado. Lo mismo sucede con la planeación estratégica: el equipo de pla-
neación debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de
sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos.
7. Es un requisito fundamental para desarrollar la gerencia estratégica corpora-
tiva como un enfoque sólido que facilita el alcance de los resultados empresa-
riales (efectividad, eciencia, rentabilidad y responsabilidad socia l).
Denición, benecios y proceso de la GEC
Denición
La GEC llevada a la práctica se denomina también gerencia o administración
estratégica corporativa, que es el proceso de formular, implementar, evaluar y
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CAPÍTULO 2: IMPLEMENTANDO LA GERENCIA ESTRATÉGICA CORPORATIVA
retroalimentar las decisiones interfuncionales y transversales que permiten a la
organización facilitar el alcance de sus resultados empresariales u organizacionales.
Esta denición implica que la gerencia estratégica integra la administración, el
mercadeo, las nanzas, la informática la producción, la logística, la seguridad
aérea y los recursos humanos para alcanzar el éxito de la organización.
También es el proceso mediante el cual, quienes toman decisiones en una
organización, obtienen, procesan y analizan información interna y externa para
evaluar la situación presente y el nivel de competitividad de una empresa con
el propósito de anticipar y decidir el direccionamiento estratégico (gura 1). La
GEC busca que en las organizaciones las personas sean proactivas (que construyan
el sector donde se mueven y se preparen o tengan la capacidad para adaptarse
rápidamente a cambios imprevistos).
Figura 1. Proceso de GEC
PROCESO MEDIANTE EL C UAL,
QUIENES TOMAN DEC ISIONES
EN UNA ORGANIZACIÓN:
OBTIENEN,
PROCESAN Y
ANALIZAN
INFORMACIÓN
INTERNA
EXTERNA
EVALUAR
SITUACIÓN
PRESENTE Y
NIVEL DE
COMPETITIVIDAD
DE LA EMPRESA
PROPÓSITO:
ANTICIPAR Y
DECIDIR
DIRECCIONAMIENTO
DE LA
EMPRESA CON
RESPETO
A LA GERENCIA
GERENCIA
ESTRATÉGICA
CORPORATIVA
EN VEZ DE
REACTIVA PROACTIVA
HACIA EL
FUTURO
Fuente: el autor.
Pasos generales de un proceso de GEC
1. Formulación de estrategias. Incluye los siguientes puntos:
a. La identicación estratégica actual de la empresa, que se compone de una
breve historia de la organización, su objeto social, la descripción de sus
productos, visión, misión, principios, políticas, valores, objetivos, estrategias
y el organigrama.
b. El diagnóstico estratégico: interno, externo y de competitividad.
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