La organización y los indicadores del SIPE
| Autor | Nicola Minervini |
| Cargo del Autor | Ingeniero operacional |
| Páginas | 91-110 |
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Capítulo 4
La organización y los
indicadores del SIPE
4.1. La persona jurídica del consorcio
Establecer la forma jurídica del SIPE ha representado un serio problema
en varios países, en particular donde no existe en la legislación societa-
ria la gura jurídica de CONSORCIO DE EXPORTACIÓN, como por ejem-
plo existe en Italia y en poco países de la región latinoamericana.
No hay un modelo jurídico “universal”: depende del sistema jurídico del
país correspondiente. La personalidad jurídica de un SIPE depende del
tipo de proyectos que gestione (por ejemplo, si es un grupo para la ven-
ta o para servicios), del número de socios, del capital aportado, de la
responsabilidad de las empresas participantes, si tiene nes de lucro,
etcétera.
Mencionamos algunas de las soluciones que se han adoptado en Latino
américa: una sociedad civil sin nes de lucro, sociedad mercantil, socie-
dad anónima, empresa con responsabilidad limitada, empresa integra-
dora o una empresa de servicios, una agrupación de interés económico
o con “contrato de consorcio” (como en Perú), o un sencillo contrato
privado entre los asociados, etcétera.
Siendo este manual dedicado a todo los países del continente latino
americano donde hay un sinnumero de legislaciones, no nos atrevemos
CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN - NICOLA MINERVINI
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a indicar un modelo mismo si aproximado, pues si le resulta para un
país puede no servir, para otro. Nada mejor que los miembros del SIPE
soliciten asesoramiento jurídico profesional a este respecto, aun más
considerando que la forma jurídica denida tendrá mucha inuencia en
sus futuras operaciones.
4.2. Perl del director del consorcio
Preferimos usar el término “director” en lugar de “gerente” para subrayar
la importancia que esta función tiene en la vida del SIPE.
Ejemplos:
1. En un SIPE de calzados en Brasil, el grupo había decidido colocar
como “gerente” a un joven de 23 años para dedicarse a los trámites
burocráticos-administrativos (como papeleo, trámites aduaneros,
etc.). Por supuesto, este joven no tenía experiencia internacional al-
guna, no conocía el sector, no podía ejercer un papel de liderazgo ni
siquiera podía sugerir a cada una de la empresas cómo mejorar su
competitividad tecnológica.
2. En un SIPE de vestuario también en Brasil, fue necesario cambiar
cuatro veces de gerente en dos años, algunos porque renunciaban
otros porque tocó cambiarlos. Evidentemente la selección no había
funcionado: peor aún, el grupo no tenía un idea concreta de cuál
debía ser el papel del gerente. Este suceso provocó traumatismos
como:
• Desmotivación del grupo internamente.
• Ofrecer una pésima imagen a los clientes en el exterior y a las
instituciones con quienes tiene contactos.
• No iniciar y terminar algún plan de acción.
3. En México, un SIPE de productos alimenticios inició sus actividades
sin un gerente, estableciendo que la gerencia la debían hacer de for-
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