El Balanced Scorecard como sistema de control y su aplicacion como herramienta de evaluacion en el ambiente bibliotecario. - Vol. 34 Núm. 1, Enero 2011 - Revista Interamericana de Bibliotecologia - Libros y Revistas - VLEX 411844738

El Balanced Scorecard como sistema de control y su aplicacion como herramienta de evaluacion en el ambiente bibliotecario.

AutorMontoya Agudelo, C
CargoINVESTIGACIONES

Resume

Actualmente, la gestión bibliotecaria está marcada por la incorporación de herramientas gerenciales que se originan en el mundo empresarial y le permiten controlar y evaluar con rigor sus procesos administrativos. El Balanced Scorecard (también conocido como Cuadro de Mando Integral) es una de estas herramientas y en consideración a su potencial, el artículo tiene como propósito analizar su aplicación en el ámbito bibliotecario desde sus cuatro perspectivas: cliente, financiera, procesos internos y aprendizaje, y crecimiento. Al final, se demuestra su utilidad para las unidades de información, al constituir un modelo de gestión con visión estratégica e integrada, que se basa principalmente en el servicio y su impacto en la sociedad; facilita el logro de objetivos estratégicos de largo plazo y el control de las relaciones causa-efecto entre objetivos e indicadores para cada una de esas perspectivas.

Palabras clave: Balanced Scorecard; gestión bibliotecaria; evaluación de bibliotecas; gestión de la calidad; indicadores de calidad

Abstract

Currently, library management is marked by the incorporation of managerial tools originated in the business world and enables to rigorously control and evaluate its administrative process. The Balanced Scorecard is one of those tools and considering its potential, the article has the purpose of analyzing its application in the library environment from its four perspectives: client, financial, internal processes, and learning, and growth. At the end, it shows its usefulness for the information units, by constituting a management model with strategic and integral vision, mainly based on the service and its impact on society; it enables the achievement of long-term strategic objectives and the control of the cause-effect relations between objectives and indicators for each one of those perspectives.

Keywords: Balanced Scorecard; library management; library evaluation; management indicators

Introducción

Las bibliotecas, entendidas tradicionalmente como instituciones que tienen una función social sin ánimo de lucro, se han visto conminadas en las últimas décadas a replantearse hasta qué punto dicha definición resulta adecuada a las nuevas realidades y contextos que les demandan transformaciones y adaptación de sus tines y funciones.

A pesar de que los bibliotecarios en general se resisten a compararse con empresas comerciales, es cierto que el objetivo de las empresas, en los últimos tiempos, se ha aproximado al ámbito bibliotecario en virtud de que se proponen, por ejemplo, la satisfacción de sus clientes como objetivo. Para los bibliotecarios, tan lejanos al mundo de las ganancias monetarias y de los fines comerciales, resulta difícil aceptar que están adquiriendo herramientas de la administración comercial; no obstante, es conveniente hacer un esfuerzo y tratar de aprovechar los estudios y medios desarrollados para el mundo empresarial y adaptarlos a nuestra realidad (Pacios Lozano, 1997).

La administración bibliotecaria ya no se concibe como la simple función de analizar, procesar y entregar el libro y la información a los usuarios, sino que empieza a adquirir la imagen de una institución que, a pesar de contar con escasos recursos económicos y humanos, centra todos sus esfuerzos en la prestación de servicios basados en atributos que respondan a las necesidades de los usuarios de la unidad de información.

De forma sintética podría, entonces, decirse, de acuerdo con Granados Molina (2001): que la bibliotecologáa cuenta con tres elementos que hacen parte de la nueva gestión administrativa.

Los servicios de calidad a los usuarios y la evaluación constante para su mejoramiento hacen parte de los objetivos fundamentales de la biblioteca

* Por los problemas económicos actuales, los cambios en la gestión de los recursos exigen que el bibliotecólogo ejerza un mayor control de los procesos y procedimientos; asimismo, que tenga un régimen presupuestario planificado, descentralizado y dé mayor grado de responsabilidad a las unidades operativas de la biblioteca.

Cambios en las relaciones de la biblioteca con los usuarios y las instituciones de las que forma parte. Por eso, la gestión bibliotecaria se debe responsabilizar de la consecución de resultados, participando desde la definición de la estrategia y los objetivos hasta la implantación de las actividades. El usuario es visto como un cliente y, por tanto, exige calidad.

Por otro lado, encontramos d control como herramienta de ayuda en la verificación de las actividades desarrolladas en las bibliotecas de acuerdo con la planeación, con el fin de verificar qué se ha alcanzado y establecer si dicha unidad de información va por buen camino hacia las metas y objetivos establecidos. De igual forma, esta herramienta ha de permitirle a la biblioteca ser más eficaz y eficiente, porque el control es un proceso que se debe adelantar en cualquier acción de la gestión administrativa.

Hoy en día, las bibliotecas cuentan con un elemento que les permite el mejoramiento en sus procesos de gestión, los cuales pueden ser resultado de la aplicación de un proceso de control, el Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y Norton con el propósito de que todas las organizaciones, y en nuestro caso las bibliotecas, puedan medir cuatro perspectivas:

* Financiera

* Clientes

* Interna o de procesos de gestión

* Innovación y mejora (Torres Agudelo, 2000. p. 36)

  1. Elementos de un sistema de control

    El concepto de control ha evolucionado y hoy en día abarca algunos elementos interrelacionados y ligados al desarrollo de tres funciones elementales, también presentes en la aclministración y gestión bibliotecaria: la planificación estratégica, la gestión de elementos internos (recursos) y la gestión de elementos externos (entornos).

    La teoría organizacional considera el control como una función central en el desarrollo administrativo, que la gestión bibliotecaria debe adoptar. Henri Fayol, considerado el padre de la escuela clásica de la organización, argumentó que el control hace parte de las cinco funciones directivas básicas que todo administrador debe tener claras: planificación, organización, coordinación, mandato y control (Fayol, 1942. p. 110). En consecuencia se puede afirmar que el control es una función verificadora de conformidad de todos los procesos, procedimientos y órdenes que tienen lugar en la gestión de la biblioteca.

    Inicialmente, el control fue considerado como herramienta de gestión guía y orientadora para la administración en la ejecución de las actividades que le son propias, apta para la administración bibliotecaria. Ahora bien, conceptualmente, este término ha evolucionado como consecuencia del cambio del entorno de estático a dinámico. En la teoría organizacional empieza a ganar relevancia y se orienta como un sistema de información activo y dinámico, que no sólo se refiere a las actividades bibliotecarias o empresariales, sino también a aquella información del entorno y a la interacción de la biblioteca con este. Del mismo modo se habla de un enfoque de control orientado a la administración bibliotecaria del cambio, con altas capacidades de adaptación e influencia en el entorno que se quiere innovar (Stueart y Moran, 1998).

    Se podría decir, entonces, que el control constituye una verificación de los estándares y parámetros pertinentemente fijados, que busca que los resultados obtenidos correspondan a los previstos, controla los progresos realizados y el cumplimiento de los objetivos y plazos señalados; dentro de este proceso, la recolección de datos da lugar a acciones correctivas y a mejoras en el planteamiento inicial de los programas o acciones que se quieren desarrollar, y a la reformulación, de acuerdo con la experiencia y los indicadores obtenidos.

    Así pues, el control tiene dos finalidades. La primera, comprobar constantemente que el desarrollo de los planes y actividades sigan lo estipulado; la segunda, asegurar tanto los planes como la previsión de respuesta en cada momento a la realidad de la biblioteca. En este punto se hace necesario aclarar que el control no es un fin en sí mismo, sino un instrumento que apoya la dirección de la biblioteca y la gerencia organizacional. Por ello, sus resultados deben motivar a la acción en la gestión cuando ésta se desvie respecto a los objetivos, o se encuentre una insuficiencia o error en los programas establecidos y en las previsiones.

    Sólo cuando los objetivos han sido definidos con claridad, el sistema de control tendrá éxito. Es por ello que la gerencia bibliotecaria debe responsabilizarse de la gestión desde la definición de los objetivos, y no asumir, como se hacía en el modelo de la administración bibliotecaria tradicional, que éstos están determinados por la dirección de la unidad de información del momento.

    Además, la diferencia entre los objetivos comerciales y los que no, se fundamenta en que los primeros siempre buscan la rentabilidad basándose en el aumento de la productividad y la reducción de los costes. La productividad es un aspecto de gran importancia dentro del nuevo contexto de la gestión bibliotecaria, que tiene recursos limitados, e introduce nuevos elementos de servicio y mercadeo para el fomento de la eficiencia. Los objetivos no comerciales son los que dan su razón de ser a la biblioteca, por la prestación del servicio, sea en el sector público o en el privado.

    Las bibliotecas deben tener presente que esta multiplicidad de objetivos obedece a la necesidad de un adecuado equilíbrio entre los servicios que se ofrecen a los usuarios y los que realmente éstos necesitan, esto es, que las bibliotecas deben centrarse en la prestación de servicios (outputs), o sea, dar respuesta a las necesidades de iníormación de los usuarios. Así, el concepto de eficiencia evoluciona, porque la administración bibliotecaria no puede centrar sus esfuerzos sólo en la reducción de los costes olvidando los outputs, o en la suposición de que éstos han de permanecer en el tiempo...

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