Estrategias en los negocios internacionales
| Autor | Jaime González Ortiz |
| Páginas | 296-332 |
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negocios internacionales 9
Jaime González Ortiz
Para poder competir en el turbulento mundo de los negocios internaciona-
les, las empresas deben desarrollar estrategias en todas las áreas y, a su vez,
agruparlas en la estrategia general de la compañía, enmarcada dentro de la
Planeación Estratégica que debe establecer toda empresa que quiera competir
internacionalmente.
En este capítulo se exponen unos parámetros que pueden servir de guía a los
empresarios latinoamericanos para que se atrevan a explorar el maravilloso,
complicado y dinámico mundo de los negocios internacionales. Considera-
mos que son “parámetros” porque no son camisas de fuerza, porque sostene-
mos que en negocios internacionales nada es estático, deben ser estrategias
evolutivas que se deben adecuar al entorno cambiante en el mundo y en cada
uno de los diferentes países. Como sostiene Gary Hamel (2008) en su libro
El Futuro de la Administración: el poder de la innovación administrativa que
generalmente causa cambios importantes en la posición competitiva, suele
crear ventajas duraderas para las empresas pioneras.
Con estos nuevos enfoques en las teorías de la administración vamos más allá
de las ventajas comparativas y competitivas que hemos venido estudiando en
las teorías de la administración moderna. Para que comencemos a utilizar el
término de ventajas evolutivas en las empresas como una nueva tendencia,
como sostiene Hamel, es necesaria la innovación permanente en todas las
áreas, para que entre todas coadyuven a hacer exitosas a las empresas y lo-
gren escalar en el ranking de las compañías que crecen en utilidades y ventas
anuales. La innovación debe ir de la mano de la investigación y desarrollo,
a la cual deben enfocarse las empresas para ser líderes en este competido
universo de los negocios internacionales. Para la construcción de una demo-
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cracia innovadora, los directivos deben cambiar radicalmente sus paradigmas
organizacionales, en los que no habrá jerarquías sino entramados, líderes en
vez de jefes, asociados responsables ante sus equipos y no ante un jefe, don-
de hay libertad para experimentar, donde se habla de compromisos y no de
tareas y donde la presión es emocionante y agotadora. Donde las compañías
deben preservar la atmósfera de intimidad, aun a pesar de su tamaño, y donde
el valor de la perseverancia es un ingrediente invaluable para la innovación
constante y debe venir acompañado de procesos que ayuden a minimizar los
riesgos innecesarios.
Estrategias y
empresa
Estrategias
de Producción
Estrategias
de Colaboración
Estrategias de
Control
Organizacional
Estrategias
Logísticas
Estrategias de
Mercadeo
Gráco 9.1
Estrategias y empresa
Negocios iNterNacioNales. FuNdameNtos y estrategias
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Basados en estas nuevas tendencias, en este capítulo plateamos unas estrate-
gias de mercadeo, producción, logística, de colaboración y de control que de-
ben tener en cuenta y llevar a cabo las empresas para hacer más claro y menos
riesgoso el camino de internacionalizarse.
Antes de entrar a estudiar las estrategias de estas cinco áreas neurálgicas de las
empresas es necesario recordar que la estrategia de una empresa la debemos
denir como la acción encaminada a alcanzar los objetivos de esta; es el cómo
hacer las cosas para alcanzar los objetivos de la Planeación Estratégica estable-
cida. Estas estrategias deben estar encaminadas a incrementar la rentabilidad
de la empresa y la tasa de crecimiento de la utilidad a largo plazo (sostenibi-
lidad en el tiempo), y así maximizar el valor de la empresa.
ESTRATEGI AS DE PRODUCCIÓN
Según nuestro criterio, es indispensable comenzar con esta área. La clave para
lograr acercarnos a la realidad de la capacidad de producción y capacidad ins-
talada utilizada de la empresa es saber, en pocas palabras, con qué cuenta la
compañía para poder competir internacionalmente.
Las empresas que operan o desean operar internacionalmente pueden (Mil-
tenburg, 1995):
• Construir economías de localización al dispersar las actividades indi-
viduales de creación de valor alrededor de todo el mundo, para que
después de un análisis profundo concluyan dónde sus actividades
pueden desempeñarse en forma ecaz.
• Construir mayores economías de costo con base en la experiencia al
servir un mercado globalizado desde una ubicación logísticamente
central, logrando reducir los costos de creación de valor de los pro-
ductos.
• O pueden obtener un mayor rendimiento apalancando cualquier ha-
bilidad valiosa desarrollada en el extranjero y transferirla a la ope-
racionalidad de la empresa. Como en el caso de que una subsidiaria
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