Implementación, seguimiento y retroalimentación de estrategias
| Autor | Rafael Ignacio Pérez Uribe |
| Páginas | 213-243 |
Introducción
La implementación, seguimiento y retroalimentación de las estrategias es el desa-
rrollo mismo del direccionamiento estratégico planteado en el capítulo 2 de este
libro. Se lleva a la realidad por medio de la puesta en marcha de un plan de acción,
operativo o táctico a corto plazo. Es el despliegue de las estrategias denidas en el
direccionamiento estratégico a futuro que, por lo general, se ha planteado de uno
a tres años.
La importancia de la cultura organizacional
para el desarrollo de las estrategias
En el ámbito de la estrategia que, como se ha planteado en este libro, es la for-
mulación de las líneas generales de la articulación entre la misión y el ambiente
de una organización, la mayoría de autores convergen en lo importante que es la
alineación de la cultura organizacional para facilitar el desarrollo, el seguimiento,
la evaluación y la retroalimentación de estas; direccionadas por una serie de pa-
rámetros de resultados por alcanzar. Esto signica que los líderes deben construir
espacios adecuados, que permitan que los trabajadores se comprometan en la im-
plementación, el seguimiento, la evaluación de las actividades y la utilización de
recursos; para que los planes de acción u operativos que se requieran, faciliten
alcanzar los objetivos esperados.
CAPÍTULO 3
IMPLEMENTACIÓN,
SEGUIMIENTO Y
RETROALIMENTACIÓN
DE ESTRATEGIAS
GERENCIA ESTRATÉGICA CORPORATIVA
214
Es el caso de la mencionada estrategia de océano azul, desarrollada por los autores
Kim y Mauborgne (2005 p. 18), que ha impactado positivamente a los académicos,
consultores y gerentes; basada en la innovación en valor, a través de la cual se
crean océanos azules y se deja de lado a la competencia, donde esta solo ocurre
cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y
el bajo costo, simultáneamente. Tal concepto, según estos dos autores, es una
cuestión de estrategia y, por tanto, abarca el sistema total de una compañía. Para
que haya innovación en valor, las empresas deben enlar todo su sistema hacia
el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor, tanto para los compradores
como para ellos mismos.
Este concepto incluye que, para que una estrategia nueva se convierta en un ver-
dadero y auténtico movimiento, los trabajadores no solo deben reconocer lo que
tienen que hacer sino actuar de una manera sostenida y comprometida. La labor
de motivar a la masa de trabajadores está en manos de los líderes empresariales,
por medio de tres factores: las personas clave, la gestión transparente y la atomi-
zación.
1) Personas clave: para que un cambio estratégico tenga un impacto real, es
necesaria la movilización en masa de los trabajadores en todos los niveles.
Según Kim y Mauborgne (2005, p. 229), deben concentrarse los esfuerzos en las
personas clave o las que ejercen la mayor inuencia en la organización. Hay que
identicar a los líderes naturales, que son personas respetadas y persuasivas o
con habilidad para bloquear o desbloquear el acceso a los recursos esenciales.
Conseguir el apoyo de estos líderes produce un efecto natural de onda, que toca
a la mayoría de los trabajadores y hay una alta probabilidad que los motive a
adoptar una nueva estrategia.
2) Gestión transparente: el medio fundamental, para lograr un nivel signicativo
y sostenido de la motivación entre las personas clave, consiste en resaltar amplia y
repetidamente sus actuaciones. Para que surta efecto esta acción, la gestión debe
basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad. Esto implica revisar (en una
reunión periódica, de manera obligatoria, participativa y visible, con los líderes
seleccionados y estos a su vez con sus colaboradores) el desarrollo de los adelantos
de la estrategia y el aumento o disminución del alcance de las metas establecidas.
La presentación visual y explícita les permite a los trabajadores entender mejor
el desempeño en la ejecución de la estrategia. Cada líder debe explicar las
actividades realizadas, describir cómo sus colaboradores corrigen sus problemas
y dar las explicaciones sobre el aumento o disminución de los resultados. Este
trabajo incesante, expresivo y puntual de parte de los líderes “genera una cultura
de alto desempeño en cuestión de semanas” (p. 231). El concepto de equidad, en
este ambiente estratégico, se reere a “la necesidad de incluir a todas las personas
afectadas, a n de que conozcan de primera mano la base de las decisiones y los
criterios para ascender o dejar a un trabajador de lado en el futuro” (p. 232).
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