El reto de la administración eficiente del proceso de consultoría
| Autor | Silvia Ramírez de López - Miryam Cristina Hurtado Restrepo |
| Páginas | 143-174 |
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Capítulo 5
El reto de la administración
eciente del proceso de consultoría
Durante el proceso de la consultoría, el consultor se enfrenta con
muchos obstáculos para prestar en forma expedita y exitosa su
servicio profesional. Las principales barreras que van a encontrar
en la administración del proceso de consultoría están relaciona-
das con aspectos de la organización, tales como:
•Estilo gerencial autocrático o muy laxo
•Escasez de recursos nancieros que los lleva a centrarse en su
ujo de caja
•Rotación de personal
•Falta de claridad en la estructura organizacional
•Poca disposición a asumir nuevos retos y salirse de la zona có-
moda
•Baja motivación en el personal
•Visión limitada del proyecto organizacional
•Inconciencia del personal de su propio proyecto de vida y de
su rol en la organización.
Estas barreras van a incidir de diferentes formas en los retos que
van a asumir durante cada una de las etapas del proceso.
Los principales retos o aspectos difíciles de la administración del
proceso los podemos analizar según la cronología en que se pre-
sentan, ya sea en la apertura, el inicio, durante el desarrollo o al
nalizar el proceso.
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Apertura del proceso
La apertura hace referencia al momento en que la organización
acepta la necesidad de gestionar un cambio. Aquí el consultor se
encuentra con los primeros desafíos: generar conanza y motivar
al cambio.
Generar conanza
En este momento el consultor se enfrenta con su primer desafío
que es generar lazos de conanza mutua. En la medida que el con-
sultor se manieste conable, demostrando competencia y em-
patía, el cliente desarrolla apertura para ampliar las informaciones
y tratar asuntos reservados de su compañía.
Esta atmosfera de conanza mutua es fundamental para enfrentar
el siguiente reto del consultor que es motivar al cliente a aceptar
el cambio.
Motivar al cambio
Para lograrlo el consultor debe tener claro las principales barreras
y limitantes que puede encontrar en las personas:
•Resistencia al cambio.
Hace referencia a la tendencia de la mayoría de las personas a re-
chazar las nuevas ideas que implican cambiar la forma de hacer
las cosas porque generan inseguridades y afectan su desempeño
competente.
•No querer salir de la zona cómoda, querer mantener el status quo.
Todo cambio implica el aprendizaje de nuevas formas de actuar lo
cual es exigente y demandante en esfuerzo.
•No involucrarse personalmente en el cambio.
En las organizaciones la permanente demanda de tareas y presio-
nes de tiempo hacen que las personas no asuman el cambio con
el debido compromiso.
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•Mal clima organizacional.
Cuando en las organizaciones no hay conanza, hay falta de re-
conocimiento, se castiga el error, hay malas relaciones entre los
trabajadores, dicultades en la comunicación, los cambios se ven
como una amenaza y no son motivantes.
•Miedo a agendas ocultas por experiencias anteriores o inseguri-
dades personales.
Cuando por experiencias previas los cambios no han llevado al lo-
gro de los propósitos anunciados, o han tenido objetivos ocultos
que lesionan los intereses de las personas, la gente genera incre-
dulidad, apatía y desconanza frente a un nuevo cambio.
•Falta de coherencia e integridad con el cambio.
Los motivos para cambiar deben ser pertinentes, claros y sociali-
zados con el personal de la organización, tanto para que los apro-
pien, como para que perciban la coherencia con las acciones de
sus directivos, planes y programas que se están adelantando en
todos los niveles de la organización. Si las personas no perciben
esta coherencia asumen una posición apática y no se comprome-
ten con el cambio.
•Poca credibilidad por experiencias de cambio anteriores.
Los fracasos o experiencias negativas que haya tenido la empre-
sa, tanto con proyectos especiales como con la contratación de
consultores externos en el pasado, van a estar presentes en las
evaluaciones iniciales generando temores y prevenciones en el
personal. Por este motivo es benecioso que de antemano el con-
sultor sepa de ellas con el n de diferenciar sus acciones dando
la seguridad de que no se va a caer en las mismas circunstancias
adversas.
Estas barreras deben ser superadas por el consultor convirtiéndo-
se en nuevos desafíos para afrontar en la apertura del proceso.
Para ello el consultor debe contextualizar el cambio; lo que impli-
ca conocer el momento por el cual atraviesa la compañía, con el
n de resaltar los benecios que éste traería para su situación en
particular. Aquí el consultor debe explorar en forma creativa las
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